Van repareren naar vooruitkijken
Leven Lang Ontwikkelen (LLO) richt zich op het stimuleren van een actieve houding ten opzichte van leren en ontwikkelen: van ‘repareren’ naar ‘vooruitkijken’ met als doel ervoor te zorgen dat mensen ‘vitaal, flexibel en duurzaam inzetbaar zijn op de arbeidsmarkt’. Zo werd het in de kamerbrief van Minister Koolmees op 12 juli 2019 omschreven (Koolmees & Van Ark, 2019). LLO staat dan ook steeds vaker op de agenda van overheid, bedrijven, brancheorganisaties en opleidingsinstituten.
Vooruitkijken is zowel nodig als wenselijk. De wereld om ons heen verandert immers constant en brengt zowel innovaties als uitdagingen die de continuïteit van het werk beïnvloeden. Het werk zelf verandert eveneens, bijvoorbeeld als gevolg van (technologische en sociale) innovaties of de opkomst van grote thema’s zoals verduurzaming. Deze veranderingen zijn op dit moment omvangrijk én urgent: een trend die naar verwachting doorzet in de nabije toekomst. Vanuit een arbeidsmarktperspectief kan een proactieve inzet op ontwikkeling voorkomen dat mensen werkloos worden of uitvallen door veranderingen in het werk en verschuivingen op de arbeidsmarkt. Door vooruit te kijken kan de arbeidsmarkt naar verwachting soepel blijven functioneren.
LLO is in de (HRM) literatuur een relatief nieuwe term die allereerst wat toelichting behoeft. Kuijpers, Semeijn & Van der Heijden (2019) definiëren LLO als volgt: “Gedurende het hele leven (pro)actief ontplooien van kwaliteiten op basis van eigen interesses en waarden voor een duurzame bijdrage aan de samenleving, eigen gezondheid en geluk.” Het hebben van een concrete leervraag of -behoefte geldt voor het werken aan LLO niet: LLO kijkt naar loopbanen en hoe deze vorm te geven. Deze brede focus hangt samen met de flexibiliteit en wendbaarheid die de omgeving op dit moment van (werkende) mensen vraagt. Zoals Semeijn (2017) stelt is het door alle ontwikkelingen in organisaties en werk bijna niet meer mogelijk om vast te stellen welke competenties nodig zullen zijn in de toekomst. Dit vraagt om een zeer proactieve (of zelfs preventieve) kijk op ontwikkeling.
LLO kan helpen om de ‘wens van de mens’ t.a.v. werk te realiseren:
een goede fit tussen wensen, passie en talent en het beschikbare werk
Een win-win voor werkgevers en werknemers
Voor werkgevers is een goede fit tussen de mensen en hetgeen het werk van hen vraagt essentieel om concurrerend te blijven en invulling te geven aan goed werkgeverschap en maatschappelijke betrokkenheid. Vanuit een medewerkersperspectief kan LLO helpen om de ‘wens van de mens’ t.a.v. werk te realiseren: een goede fit tussen de eigen wensen, passie en talent en het beschikbare werk. Een tijdige inzet op LLO biedt werkenden de kans om meer eigen regie te hebben t.a.v. hun werk en loopbaan, wat een positieve bijdrage kan leveren aan hun werkgeluk.
Een Leven Lang Ontwikkelen is echter een zaak van de werknemer én van de werkgever. Ook de inzet van werkgevers is cruciaal. Het inzetten op LLO-beleid en/of initiatieven betekent dat men ‘vandaag moet denken aan morgen’ én hier ook in moet investeren, terwijl de kosten en baten in de praktijk niet altijd bij dezelfde belangenpartij zullen liggen. Het risico op een ‘papieren beleid’ ligt daarmee op de loer.
Vooruitkijkers 2020: voorbeelden van LLO in de praktijk
Er is op dit moment nog geen stevige theoretische basis van waaruit kan worden gesteld wat werkt en voor wie. Toch wordt op veel plekken de urgentie gevoeld om ermee aan de slag te gaan. Om alle betrokkenen te helpen de stap te maken van een betoog over de nut en noodzaak van LLO-beleid naar concrete initiatieven is - denken wij - inspiratie nodig. Deze inspiratie is gelukkig ook voor handen. Regelmatig bereiken ons via collega’s, studenten en samenwerkingspartners mooie voorbeelden van ‘Vooruitkijkers’: HRM-professionals en bedrijven die de handschoen hebben opgepakt en op een eigen manier aan de slag zijn gegaan met LLO (al doen ze dat overigens niet allemaal onder deze noemer). Het lectoraat Dynamische Talentinterventies van Fontys heeft daarom een onderzoek gedaan naar deze ‘vooruitkijkers’ en de verhalen gebundeld in een inspiratiebundel. We hebben acht bedrijven in Zuid-Nederland gevraagd naar wat voor hen de drijfveer is om met LLO aan de slag te gaan, welke activiteiten zij ondernemen in dit kader en (vooral) wat hun ervaringen zijn en welke lessen zij ons en anderen zouden willen meegeven. De deelnemers zijn geselecteerd aan de hand van twee criteria: zij zijn door meerdere mensen naar voren gebracht als zijnde een inspirerende casus én zij hebben al daadwerkelijk ervaring opgedaan met het vertalen van LLO beleid naar de praktijk. Daarnaast hebben we uit de vele suggesties die ons werden gedaan gezocht naar een goede spreiding over type LLO initiatief, type organisatie en type medewerkers. Binnen de organisaties is gesproken met de persoon die verantwoordelijk is voor de uitgelichte LLO activiteiten, in veel gevallen ging het daarbij om HRM professionals.
Leren van lessen uit de praktijk
We zien naast een breed palet aan initiatieven –wat te verwachten was op basis van ons selectiecriterium– ook een aantal duidelijke overeenkomsten tussen de casussen:
- LLO is voor deze bedrijven geen project maar een visie op goed werkgever- én werknemerschap. De bedrijven die we hebben gesproken hebben in veel gevallen een externe of maatschappelijke oriëntatie opgenomen in hun missie en visie.
- In de aanpak van deze organisaties staat niet de werknemer maar de mens centraal. De organisaties sporen de mensen weliswaar aan om preventief na te denken of aan de slag te gaan met hun ontwikkeling, maar leggen daarna de regie bij hen: ontwikkeling wordt aangeboden, niet opgelegd.
- Binnen de casussen is al sprake van een ontwikkelingsgerichte bedrijfscultuur of er wordt flink aan gewerkt. De cultuur is erg bepalend voor de ruimte die mensen voelen om te experimenteren. Mensen die gaan werken aan hun ontwikkeling stellen zich kwetsbaar op, dit kan alleen als het bedrijf dit actief waardeert en het belang ervan bekrachtigt. Veel van de respondenten benoemen het werken aan LLO als een beweging die de gehele organisatie raakt.
- Er worden geen resultaatafspraken gemaakt rondom LLO beleid en er vinden vooralsnog geen effectmetingen plaats. De ontwikkeling van medewerkers wordt gezien als vliegwiel voor de ontwikkeling van de organisatie. Van daaruit bezien is LLO geen project maar een proces wat continue aandacht verdient. In deze casussen benoemt men de opbrengsten van LLO in termen van innovatiekracht, bijdrage aan de (lokale en regionale) samenleving, aantrekkelijkheid als werkgever en meerwaarde als (regionale) samenwerkingspartner.
Aandachtspunten
De ervaringen van de gesproken organisaties zijn positief. Uit de lessen die zij ons willen meegeven blijkt vooral dat zij het werken aan LLO zien als een verrijkende en positieve ervaring, zowel voor de organisatie als in veel gevallen ook voor degenen die dit proces in de praktijk begeleiden. Zij benoemen nog een tweetal aandachtspunten waar op voorhand over zou kunnen worden nagedacht:
- Zorg ervoor dat wat je doet in het kader van LLO goed aansluit op het type medewerkers. Voor verschillende groepen kan een verschillende aanpak nodig zijn: bij LLO is geen sprake van ‘one size fits all’, zorg dus voor beleid dat past bij de eigen medewerkers en organisatie. Het betrekken van de doelgroep bij het vormgeven van activiteiten en beleid wordt aanbevolen.
- Bedenk op voorhand hoeveel vrijheid je mensen daadwerkelijk kunt geven om aan de eigen ontwikkeling te werken en hoe je mogelijk gaat maken dat zij zelf de regie over hun loopbaan kunnen pakken. Bereid de organisatie waar nodig hier ook op voor zodat er niet later toch drempels worden opgeworpen die ontwikkeling doen stagneren.
Wie met LLO aan de slag wil gaan moet volgens de deelnemers tot slot bereid zijn om het proces niet te leiden maar te begeleiden. Mensen ontwikkelen zich ieder op hun eigen tempo. Voor de organisaties is het de uitdaging om hen bewust te maken van het belang en de mogelijkheden rondom LLO, hen uit te dagen om na te blijven denken over de eigen ontwikkeling én ervoor te zorgen dat mensen kunnen handelen op het moment dat zij daarin de eigen regie willen pakken.
De inspiratiebundel is gratis te downloaden via link hieronder of via de website van Fontys: https://www.fontys.nl/nieuws/vandaag-denken-aan-morgen/
Beatriz Roman en Ellen Koop-Spoor zijn onderzoeker bij het lectoraat Dynamische Talentinterventies en docent HRM bij Fontys Hogeschool HRM&P. Katja Pardoen is onderzoeker bij het lectoraat Dynamische Talentinterventies en beleidsmedewerker bij het Centrum voor Loopbaan en Ontwikkeling van de Dienst P&O van Fontys. Marian Thunnissen is lector Dynamische Talentinterventies bij Fontys, en docent bij USBO van de Universiteit Utrecht.
