In het huidige beoordelingssysteem staat het beoordelingsgesprek centraal. Het lijkt er sterk op dat zowel werkgever als werknemer deze systematiek als demotiverend en inefficiënt ervaren. Er lijkt behoefte aan een nieuwe aanpak waarin de werknemer radicaal centraal staat. Om de huidige stand van zaken binnen de HR wereld in Nederland te peilen vonden gesprekken plaats in vijf organisaties variërend van een bank, verzekeraar, universiteit, netbeheerder tot een uitzendbureau. In deze gesprekken is geïnventariseerd of er daadwerkelijk behoefte is aan een nieuwe aanpak voor het beoordelingssysteem, wat andere belangrijke en actuele thema’s zijn in het huidige HR-beleid en, in het licht van de SterkenPuntenChallenge, hoe organisaties omgaan met de sterktes van hun employees. In dit artikel worden de belangrijkste bevindingen uit de interviews gedeeld.
Het huidige paradigma
Binnen alle interviews bleek dat er meerdere paradigma’s bestaan met betrekking tot het huidige beoordelingsbeleid. Het huidige systeem wordt vooral gezien als verouderd, niet rechtvaardig, en ingezet vanuit een sterke focus op controle vanuit de organisatie. “Er zijn legio argumenten om het op een andere manier te doen” vat de mening van de benaderde organisaties goed samen. Het oude systeem lijkt weinig effectief omdat het goede en diepgaande gesprekken in de weg staat en procedures en processen de boventoon voeren. Dat is de voornaamste reden waarom HR professionals in Nederland (in ieder geval in de ondervraagde organisaties) toe zijn aan een verandering. Maar nog niet duidelijk is hoe dit moet gebeuren en vooral hoe het binnen de eigen organisatie moet worden vormgegeven. Wat wel duidelijk lijkt is dat de aandacht moet verschuiven van de functie naar de persoon. “Iedereen wil veranderen maar we weten nog niet precies hoe, we hebben op het terrein van de sterke punten benadering nog weinig uitgewerkte voorbeelden en best practices”. Zo’n best practice zou concreet kunnen aangeven wat een sterke punten-benadering inhoudt en hoe die in de praktijk wordt vormgegeven.
Er is consensus over het feit dat er ruimte moet komen voor talent binnen het ‘nieuwe’ beoordelingsbeleid. “De focus moet verschuiven naar de werknemer.”
Ondanks onduidelijkheid over wat er precies moet gaan gebeuren, waren alle betrokkenen erg gemotiveerd en ondernamen zij al in meer of mindere mate actie. Zo heeft de een contact met andere (soortgelijke) organisaties om ervaringen te delen, heeft een ander plannen voor het bevorderen van intrinsieke motivatie door middel van goede gesprekken, wil de volgende organisatie het onderwerp ‘op de kaart zetten’ en de beoordeling loslaten door op meerdere momenten het gesprek met de werknemer aan te gaan. Maar ondanks de verschillende fases waarin organisaties zich bevinden, bestaat er consensus over het feit dat er ruimte moet komen voor talent binnen het ‘nieuwe’ beoordelingsbeleid. “De focus moet verschuiven naar de werknemer.”
Toekomstig HR
Thema’s als participatie, werkgeluk, diversiteit, vitaliteit en employability laten zien dat het gehele HR-beleid een shift maakt naar een mensgerichte focus. Ondanks dat elke organisatie een ander thema benadrukt, is er wel consensus over het belang van het continu in gesprek treden met de werknemer over zijn of haar ontwikkeling. Zo wordt meer zelfsturing van de werknemer verwacht als eigenaar van zijn of haar loopbaan. In deze transitie worden echter nog veel struikelblokken ervaren. Het loslaten van de controle door de organisatie en het loslaten van het werken met processen die voor iedereen gelijk zijn, lijken lastig. “We moeten performance management meer als middel gaan zien in plaats van een tool of een doel op zich”. Door de focus op de processen en het geven van rapportcijfers aan prestaties van werknemers, ligt het zwaartepunt niet op de diepgang van het gesprek – terwijl juist dát belangrijk is voor het in beeld brengen van de ontwikkelingsmogelijkheden. Elke partij gaat hier anders mee om en lijkt een eigen idee te hebben over hoe dit aangepast kan worden.
De huidige HR-praktijk is vaak ingebed in een cultuur van meten en risicobeheersing - gericht op controle en hiërarchie.
Maar hoe vertaal je de plannen naar de praktijk? Wat volgens alle geïnterviewden een rol speelt is de organisatiecultuur. Verandering binnen de organisatie betekent ook verandering in de bestaande cultuur. De huidige HR-praktijk is vaak ingebed in een cultuur van meten en risicobeheersing (gericht op controle en hiërarchie) wat tevens consequenties heeft voor de ontwikkelaanpak; ook daar worden vooraf garanties gevraagd, onderbouwd met literatuur en bewijs dat het zal werken. Daarnaast lijkt er een dilemma te ontstaan tussen de behoefte aan verandering en de behoefte aan het oude ‘wat werkt’ vast houden. “We kunnen onze cultuur niet zomaar loslaten omdat het ons ook dit succes heeft gebracht.” Een langzame, stapsgewijze verandering lijkt voor velen daarom de juiste aanpak.
Op weg naar sterke werknemers
In het licht van de SterkePuntenChallenge die de NSvP heeft uitgezet is in de interviews ook ingegaan op hoe de organisaties tegen een sterke punten-benadering aankijken. Veel organisaties gaven aan met dit onderwerp bezig te zijn of er mee aan de slag te willen gaan. “We hebben teveel de neiging om te denken aan wat we niet goed doen, maar de energie zit juist in wat je goed kan.” Ondanks dit enthousiasme bij de HR-professionals is het soms lastig om voldoende draagvlak te creëren binnen de organisatie om hiermee daadwerkelijk aan de slag te gaan. Wederom lijkt de cultuur van de organisatie een bepalende factor te zijn.
Er lijkt behoefte aan meer best practices en kennisdeling zodat zichtbaar wordt dát een sterke punten-benadering werkt en hoe het werkt.
De organisaties zitten allemaal in een andere fase voor wat betreft een sterke punten-benadering. Waar de een bezig is met het loskoppelen van belonen en beoordelen, geven andere organisaties meer ruimte voor de eigen invulling door de werknemer van zijn rol en taken en hoe en wanneer dit gebeurt. De ene spreekt over het gebruik van ‘great conversations’ en ‘appreciative inquiry’ terwijl anderen spreken over het creëren van bewustzijn over een dergelijke benadering maar nog niet bezig zijn met de toepassing daarvan.
Vooral de concrete invulling van de benadering blijkt nog vragen op te roepen. Wat is precies een sterkte, hoe moet je dat onderzoeken en bekend maken? Wat moet er gebeuren met ‘zwaktes’? Hoe voorkom je dat het een vrijbrief wordt om fouten te negeren? Worden saaie taken dan nog wel gedaan? Hoe voorkom je dat er een gap ontstaat want niet alle taken van een functie zullen aansluiten bij de sterktes van een persoon? Hoe moet je dit in een team toepassen? Deze onduidelijkheden lijken de reden dat organisaties voorzichtig zijn met experimenteren; dit geldt vooral voor organisaties met een sterke top-down structuur. Zo wordt er gesproken over ‘het moeten onderbouwen van keuzes’ en de moeite om ‘boven’ mee te krijgen omdat de mogelijke voordelen van een dergelijke benadering niet direct in geld zijn uit te drukken. Een enkeling geeft ook aan dat de benadering wellicht niet aansluit bij alle soorten organisaties en alle soorten werk. Zo zou een beursgenoteerd bedrijf moet kunnen onderbouwen hoe en of ze succes behalen, zouden vakbonden het experimenteren met nieuwe aanpakken moeilijk maken en kunnen procedures niet altijd zomaar verdwijnen opdat mensen vanuit hun ‘sterktes’ kunnen werken. Kort gezegd lijkt er dus behoefte aan meer best practices en kennisdeling zodat voor alle betrokkenen zichtbaar wordt dát een sterke punten-benadering werkt en hoe het werkt.
“Er zal nooit onzekerheid bestaan dat het niet goed gaat omdat je continu met elkaar in gesprek gaat.”
Buiten de genoemde struikelblokken worden echter ook mogelijkheden ervaren. Zo wordt verwacht dat een dergelijke benadering zal bijdragen aan een gelukkige werknemer die intrinsiek gemotiveerd is, zich gewaardeerd voelt en betrokkenheid toont. Een medewerker die echt kan doen waar hij/zij interesse in heeft zal daarmee ook in de toekomst goed presteren, productiever en efficiënter werken en een lager verzuim vertonen. Kortom tal van positieve uitkomsten voor zowel de werknemer als de organisatie. Opvallend is dat een enkeling aangaf dat de organisatiecultuur juist als motiverende factor gezien kan worden. In een cultuur van welwillendheid, aanpakkers en veel energie ontstaat veel openheid om met een dergelijke aanpak te experimenteren. Tevens wordt verwacht dat het meer zekerheid en duidelijkheid zal brengen: “Er zal nooit onzekerheid bestaan dat het niet goed gaat omdat je continu met elkaar in gesprek gaat.” Over de verwachting of de benadering binnen álle beroepen past zijn de meningen zeer verdeeld. Dit geeft wederom aan dat er behoefte is aan concrete ervaringen die laten zien voor wie en in welke situatie een sterke punten-benadering werkt en voor wie of waar misschien niet.
Tot slot: hoe nu verder?
Het lijkt erop dat het HR-beleid in Nederland toe is aan een verschuiving richting een focus op de mens. Ondanks de sterke motivatie om te veranderen en de hoeveelheid aan experimenten, lijkt het erop dat veel organisaties voor deze uitdaging tijd nodig hebben om tot brede implementatie te komen. Door het gebrek aan goede voorbeelden voelen organisaties zich genoodzaakt om kleine stapjes te nemen. Hetzelfde geldt voor het toepassen van een sterke punten-benadering. Er bestaat voldoende motivatie om ermee aan de slag te gaan maar door onduidelijkheden met betrekking tot de implementatie komt er in de praktijk nog weinig van terecht. Het lijkt er vooral op dat het tijd is om daadwerkelijk te blijven experimenteren om zo tot een gezamenlijk inzicht te komen over wat wel werkt en wat niet. De SterkePuntenChallenge die organisaties uitdaagt om te experimenteren en kennis te delen is daarom een mooie stap richting een toekomst waarin de mens een centrale plaats inneemt.
De interviews met de HR-professionals vonden plaats in het kader van het StudentenTalententeam door Martijn Hemmes, Marieke Stolp en Valesca Tobias.
