‘Hoe kan ik eigenaarschap stimuleren bij andere mensen?’ De afgelopen periode ben ik gaan turven hoe vaak ik deze vraag in mijn werkpraktijk hoorde. Vaak. In verschillende contexten met verschillende lijdende voorwerpen. Om nog maar niet te spreken van de boeken en artikelen waar ik struikel over het woord eigenaarschap. Mijn eerste reactie is dat je andere mensen niet kunt veranderen. Probeer het dus vooral niet. Toch intrigeert de vraag me zo, dat ik op onderzoek ben uitgegaan.
Stel dat u zo’n ‘andere persoon’ bent, oftewel iemand anders wil graag dat u meer eigenaarschap toont in uw werk, voor een taak, etc. Wat doet dat met u? Met mij het volgende: ik word onzeker (doe ik het niet goed genoeg?), ik voel me machteloos (ik voel me wel eigenaar, laat me dan ook echt eigenaar zijn van mijn werk!), ik word boos (hoezo moet ik meer eigenschap tonen? Wat wil iemand van me? Doe het dan maar zelf!). Om maar enkele primaire reacties te benoemen.
Wat ik in dit artikel wil onderzoeken is waar de vraag vandaan komt. En wat kun je als vraagsteller zélf doen om het gewenste effect te bereiken?
Spanningsveld
De term eigenaarschap hoor ik vooral (maar niet uitsluitend) uit de monden van leidinggevenden. Welke invloed heeft een hiërarchische arbeidsrelatie op het stimuleren van eigenaarschap? Lange tijd is met specialisatie en verhogen van de arbeidsproductiviteit gestreefd naar een zo efficiënt mogelijke inrichting van het proces van organiseren. Managers zijn uiteindelijk nog wel verantwoordelijk voor het eindresultaat dat medewerkers leveren. Daar willen ze op één of andere manier grip op krijgen en houden. Sinds enkele decennia zien we een verandering in het proces van organiseren aan twee kanten: managers willen minder gaan sturen maar streven naar resultaatverantwoordelijke, zelfsturende of zelforganiserende teams waarin iedereen zoveel mogelijk zelf verantwoordelijkheid neemt voor (de inrichting van) het werk.
Aan de andere kant benoemen zorgverleners, leraren en andere professionals dat zij meer ruimte willen voor hun professionaliteit en erkenning voor hun vakmanschap. De andere kant van de medaille van eigenaarschap.
De paradox van sturing én ruimte geven, van controle houden én loslaten en de ander vertrouwen
De wens uiten naar meer eigenaarschap zie ik als het spanningsveld in deze verandering in het proces van organiseren. De spanning zit in het feit dat de ene persoon mede- of eindverantwoordelijk is voor de resultaten van het werk van de ander. Concreet is een manager bijvoorbeeld verantwoordelijk van het resultaat van zijn team of afdeling. Of een leerkracht wil eigenaarschap stimuleren bij leerlingen voor een zo groot mogelijke leeropbrengst. Dit is de paradox van sturing én ruimte geven, van controle houden én loslaten en de ander vertrouwen.
Wat bedoelt iemand dus als hij zegt: ‘ik wil graag het eigenaarschap van iemand anders vergroten, stimuleren, aanwakkeren (of welke term je kunt verzinnen)’? Mijn hypothese is dat de vraagsteller de ander toch niet volledig vertrouwt in een verantwoordelijke uitoefening van de taak. Een mooie check zou zijn om eens direct te vragen wat het met de ander doet als je die vraagt om meer eigenaarschap te tonen. Welke (primaire) emoties zitten verscholen onder de oppervlakte?
Gewenst effect
Laten we vervolgens eens onderzoeken wat een vraagsteller eigenlijk wil bereiken met de vraag ‘hoe kan ik het eigenaarschap stimuleren bij anderen?’ In het samenspel in een organisatie wil de vraagsteller een verandering teweeg brengen, namelijk dat iemand ander gedrag toont. Volgens organisatiekundigen zoals Weick, Stacey en Homan vindt verandering in de kern plaats in kleine lokale interacties tussen mensen. Denk aan kleine gesprekjes in wandelgangen, aan de lunchtafel of interacties op de werkplek. Daar vindt betekenisgeving plaats, daar worden verhalen verteld, daar beïnvloeden mensen elkaar met hun ideeën. En ook alleen daar kan verandering plaatsvinden. Niet via plannen, structuren, werkgroepen, persoonlijke ontwikkelplannen of in vergaderingen.
Op de vraag ‘hoe kan ik een verandering in gedrag bij de ander bewerkstelligen?’ kun je bijvoorbeeld reageren met: wat kan ik zélf doen om de onderlinge interactie te veranderen? Wat vraagt het van mij als vraagsteller om het gewenste effect te bereiken?
Welke kwaliteiten kun jij inzetten om de interactie te beïnvloeden? Oftewel: welk ander gedrag kun jij laten zien?
Een voorbeeld: een leraar wil eigenaarschap vergroten bij kinderen. In plaats van op gewenst gedrag van de ander te focussen, kijken we naar de kwaliteiten en sterke punten van de leerkracht. Wat maakt dat het voor jou belangrijk is dat kinderen dat doen? Welke kwaliteiten kun jij inzetten om de interactie te beïnvloeden? Oftewel: welk ander gedrag kun jij laten zien?
In kleine interventies is de leraar gaan experimenteren om de kinderen meer keuzevrijheid te bieden in welke taak ze wanneer wilden gaan doen. En ze vroeg hen of ze zelf nog andere ideeën hadden over wat ze wilden leren. Binnen drie weken was er al verschil merkbaar in groter enthousiasme, thuis door willen gaan om taken af te maken, of kinderen die zelf met nieuwe ideeën te kwamen. De leraar observeerde een grotere mate van eigenaarschap doordat ze zèlf met een andere mindset en focus werkte. ‘Ik denk dat ik de kinderen eerst eigenlijk niet echt vertrouwde in wat ze aankonden. Dat is nu zeker veranderd.’
De vraag ‘Hoe kan ik eigenaarschap stimuleren bij andere mensen?’ zou ik dus willen pareren met ‘Wat kan ik zelf anders doen, zodat anderen meer eigenaarschap ervaren in hun werk?’
Ik ben benieuwd naar de reacties!
Martine Maes is interventiekundige bij Interventures.
Verder lezen:
- Karl Weick (1979), The social psychology of organizing. Cornell University.
- Léon de Caluwé (2012): Losjes gekoppelde systemen. Het gedachtengoed van Karl Weick. In: Ruijters, Manon en Robert Jan Simons (red.): Canon van het leren. 50 concepten en hun grondleggers. Deventer: Kluwer.
- Thijs Homan e.a. (2016). Wat speelt er nou echt? Over de praktijk van organisatieverandering en – ontwikkeling. Onderzoek in eigen beheer.
- Omkering / Sterke Punten Challenge van de NSvP : : Innovatief in werk
