‘New Public Management’ in Nederland is doorgeslagen. De bureaucratische controlekramp in publieke sectoren erodeert vakmanschap en zingeving, jaagt professionals gedesillusioneerd weg en maakt dat (jonge) mensen niet in zorg en welzijn of onderwijs willen werken. Volgens Jan Smit, medeoprichter van Broosz, moet werken in de publieke sector fundamenteel anders georganiseerd worden.
Jan Smit is een pionier in Nieuw (Rijnlands) Organiseren. Hij is medeoprichter van Broosz dat organisaties in het sociaal en publiek domein helpt met het humaan organiseren van werk, passend in het Rijnlands model dat de nadruk legt op vakmanschap, verbinding en vertrouwen. Onlangs voerde hij in zijn tuin een oprecht gesprek met zijn zoon en diens vrienden over hun toekomst. De jongens zijn begin twintig, studeren of zijn net klaar en zien zich voor de keuze staan: snel veel geld verdienen in een feitelijk zinloze baan, of iets doen wat ze belangrijk vinden. “Ze hebben het gevoel totaal niet in het systeem te passen”, zegt Smit. “Ze voelen allemaal financiële druk: om je studie te kunnen betalen of een huis te kunnen kopen moet je ergens werken waar je helemaal niet wilt werken. Dan denk ik: dit kan niet de bedoeling zijn.”
New Public Management moet op de schop
“Het organiseren van werk in de publieke sector staat veel te veel in dienst van geldstromen. Ten tijde van premier Lubbers is het bedrijfsmatige denken in de zorg terechtgekomen, dat ging ‘New Public Management’ heten. De zorg moest als een bedrijf gerund worden omdat het te duur werd en ging voor een groot deel over naar de markt. Er moest winst gemaakt worden en dus moest er strak gestuurd en gecontroleerd worden. Het organiseren van werk werd gestoeld op een mensbeeld waarin wantrouwen centraal staat. Het is de dominante logica geworden, met gedetailleerde registraties, indicatiestellingen, afvinklijstjes en Exel-sheets. De mens is in de top-down bureaucratie een middel geworden, letterlijk een ‘human resource’, een poppetje. Dan ontstaat er vervreemding en gebrek aan zingeving.”
De mens is in de top-down bureaucratie een middel geworden, letterlijk een ‘human resource’.
Met Broosz ondersteunt Smit publieke organisaties, veelal in de zorg- en welzijnssector, die af willen van die doorgeslagen meetcultuur. Sinds 2017 werkte Broosz met groepen toezichthouders en bestuurders in de zorg in een ‘Community of Practice’ om te experimenteren met nieuwe vormen van verantwoording en toezicht om de meetcultuur binnen hun instellingen te doorbreken. Onder andere JP Van den Bent Stichting, een voorloper op dit gebied, nam daaraan deel. Daar kwam de publicatie ‘Van controle naar dialoog’ uit voort.
Vernieuwing is een groeiende onderstroom
Smit: “De vernieuwing is een groeiende onderstroom. De vooruitlopers willen het anders doen, maar ervaren ook hoe moeilijk het is een doorbraak te realiseren. De ouderwetse bedrijfskundige en bureaucratische logica is heel dominant. Zorgkantoren, verzekeraars en gemeenten vragen erom en ook de eigen kwaliteitsafdeling wil die lijstjes hebben. Dus een deel van het probleem zit ook in de organisaties zelf. Vernieuwing vraagt om volhardend doorakkeren vanuit een hele stevige inhoudelijke visie op de dienstverlening. De les die we de afgelopen jaren hebben getrokken in het minder bureaucratisch en meer Rijnlands organiseren in de zorg, is dat er jarenlang een bestuur aan het roer moet staan dat door ruiten en roeien gaat en echt gelooft in het alternatief. Anders lukt het gewoon niet.”
De illusie van controle
In de praktijk blijkt het heel lastig te zijn af te komen van die dominante logica, het speelveld dat in de afgelopen dertig jaar is gecreëerd. Het programma [Ont]Regel de Zorg van het ministerie van VWS dat sinds 2018 loopt, heeft een lichte vermindering van de ervaren regeldruk en administratieve belasting laten zien. Volgens Smit zijn de zogeheten schrapsessies, waarbij mensen van afdelingen, bestuurders of stafdiensten een dagdeel met elkaar regels gaan schrappen, goed bedoeld maar leveren ze op termijn heel weinig op. “Na een tijdje zijn er weer evenveel regels en protocollen. Dat komt doordat de principes achter deze visie op organiseren niet veranderd zijn. De controlekramp blijft aanwezig of keert weer terug. Het is vanzelfsprekend geworden. Je wilt orde, je wilt de zorg onder controle en de kwaliteit van de zorg moet omhoog. Dan moet je veel spelregels afspreken en dingen op papier zetten én dat dan controleren. Allemaal met goede bedoelingen. Ondertussen kijkt het management naar de cijfers: ‘dit gaat omhoog of naar beneden’, ‘dit blijft gelijk’. En de manager denkt: ‘ik heb grip op de situatie’. Terwijl hij of zij niet weet wat er achter de cijfers plaatsvindt: de illusie van controle. Mensen gaan zich gedragen naar waar ze op gemeten worden en proberen eraan te ontsnappen.”
Als je de intrinsieke motivatie van medewerkers koestert en ze zelf hun doelen laat stellen, liggen die doelen vaak hoger, blijkt uit onderzoek.
Daar komt nog bij dat die controle- en meetcultuur het vakmanschap van professionals erodeert en de zingeving die ze door hun werk ervaren vermindert. “Als je de intrinsieke motivatie van medewerkers koestert en ze zelf hun doelen laat stellen, liggen die doelen vaak hoger, blijkt uit onderzoek”, zegt Smit. “Dat is effectiever. Als mensen iets moeten doen, dan doen ze het, maar ook niet meer dan dat. Heel veel van het controlerende en administratieve werk in organisaties kan in mijn ogen gekwalificeerd worden met wat David Graeber bullshit jobs noemt. Werk wat inhoudelijk niet heel veel toevoegt aan de samenleving. Terwijl er ontzettend grote maatschappelijke opgaven zijn: denk aan de zorg, het milieu, de woningbouw, noem maar op.”
Dingen van waarde zijn niet allemaal meetbaar
Volgens Smit bevinden we ons nu in een tussenperiode. “We komen er als samenleving achter dat de marktwerking en het als een bedrijf runnen van de publieke sectoren enorme negatieve effecten hebben. Neem het voorbeeld van de jeugdzorg dat naar de markt is gegaan. Die bedrijven kiezen voor de makkelijkst te behalen winst. Aan mensen met echt complexe problemen valt niet te verdienen en die worden niet geholpen, die leven op straat. Als de Tweede Kamer over de jeugdzorg praat, gaat het eigenlijk alleen maar om de kosten die de pan uit rijzen. Niet over de duizenden gezinnen die naar de kloten gaan. Het gaat niet over de bedoeling of de essentie van de jeugdzorg, maar hoe het onder controle is te krijgen, de financiële kant ervan. Dingen van waarde zijn niet allemaal meetbaar. We moeten naar een manier van organiseren waarin het werk weer centraal staat. En waarin waardevolle resultaten merkbaar en bespreekbaar worden.”
Die vernieuwing is niet eenvoudig, zegt Smit. “Het is niet een andere managementstijl aannemen, dingen simpel organiseren, anders verantwoorden en klaar. De bestuurders van de vooroplopers die we hebben begeleid, geloven in de professionaliteit, de autonomie en het vakmanschap van hun mensen. Ze proberen ze de ruimte te geven en het veld open te houden, weg van de onnodige controle-impulsen die allerlei instanties over hun organisatie uitstrooien. De vooroplopers proberen hun professionals centraal te stellen en eigenaarschap en verantwoordelijkheid bij het primaire proces neer te leggen. “Een belangrijke succesfactor voor vernieuwing, naast bezielende leiding door de top, is op zoek gaan naar de protagonisten in de organisatie, mensen die de vernieuwing zien zitten en ermee aan de slag willen. Die erin geloven en hun nek willen uitsteken.”
Een andere visie op organiseren is nodig. Met een groot woord moet de menselijke waardigheid terug in het werk.
Moet de crisis groter worden?
Het gaat om machtsverschuivingen en wanneer de tussenperiode voorbij is, hangt af van hoe snel die verschuivingen gaan. Smit: “Het bewustzijn dat het anders moet is het afgelopen decennium sterker geworden. Maar het zit nog erg vast. Een stevige draai maken hangt af van durf, lef en toeval. De opstelling van de overheid als opdrachtgever van veel zorg is belangrijk. Daar is de bureaucratie nog weer sterker. Misschien moet de crisis nog wel groter worden voor er iets echt verandert. Kijk naar de NS waar kantoormedewerkers nu conducteurs worden om de treinen te laten rijden. De vraag is of die nieuwe conducteurs in de kantoren node gemist gaan worden of niet.
Veel mensen kunnen betekenisvoller werk doen dan ze nu doen. Laat mensen meer met inhoudelijke opgaven aan de slag gaan, met minder controle en dwang en meer vanuit het eigen verantwoordelijkheidsbesef. Om die slag te maken is een andere visie op organiseren nodig. Met een groot woord moet de menselijke waardigheid terug in het werk. Dat lukt niet met meer borrels organiseren of door een gelukscoach aan te stellen. Zingevend werk organiseren, daar ligt de uitdaging. Uitgaan van intrinsiek gemotiveerde mensen die vertrouwen verdienen, met een heldere complexe taak, met autonomie en verantwoordelijkheid in de uitvoering. Een team dat collectieve verantwoordelijkheid voor de opgave en elkaar voelt en de werkplek weer als een leefomgeving beschouwt.”
Volgens Smit is de ontdekking toch wel dat het jarenlang heel hard werken is om de bestaande orde terug te krijgen naar normaal, naar Rijnlands. “Helemaal ‘from scratch’ beginnen, met nieuwe afspraken, nieuwe condities, verhoudingen en vormen van verantwoording, is veel makkelijker. Daar moet ruimte voor komen in de samenleving. Zie het succes van Buurtzorg van Jos de Blok. Het zal betekenisvolle banen creëren waarbinnen jonge mensen zoals mijn zoon en zijn vrienden het gevoel van krijgen een waardevolle bijdrage te leveren. Het zal helpen de grote maatschappelijke opgaven waar we voor staan op te lossen, daar ben ik echt van overtuigd.”
