Talentgericht werken in teams: wat is daarvoor nodig?

^{Het centraal stellen van talent is vanzelfsprekend in de sport, net als het ontwikkelen en benutten van individueel talent voor het behalen van de teamdoelen en teamprestaties. Net als in de sport wordt ook in arbeidsorganisaties het meeste werk in teamverband uitgevoerd - maar als we kijken naar HR-beleid, en naar talentmanagement in het bijzonder, dan is er weinig systematisch beleid om talentgericht werken in teams te bevorderen. Het accent ligt vooral op de individuele medewerker. Een artikel over talentgericht werken in teamcontext, door Marian Thunnissen en Nadine Salimans.}

‘We’ zijn er bijna: nog één wedstrijd is het Nederlandse mannenvoetbal verwijderd van deelname aan het EK in 2020. Zondag 13 oktober 2019 heeft het elftal de kwalificatiewedstrijd tegen Wit-Rusland gewonnen. De bondscoach van Wit-Rusland had lovende woorden over voor de selectie van Ronald Koeman. “Holland is het beste team ter wereld”, zo vermeldt de Telegraaf (14 oktober). De Volkskrant doet er een schepje bovenop: “Met een selectie die druipt van het talent en waarin iedereen de koning mag zijn, is de rehabilitatie van Oranje bijna voltooid. (…) De kracht van deze ploeg is dat iedereen het verschil kan maken.”

Het centraal stellen van talent is vanzelfsprekend in de sport, net als het ontwikkelen en benutten van individueel talent voor het behalen van de teamdoelen en teamprestaties. Ook in arbeidsorganisaties het meeste werk in teamverband uitgevoerd - maar als we kijken naar HR-beleid, en naar talentmanagement in het bijzonder, dan is er weinig systematisch beleid om talentgericht werken in teams te bevorderen. Wat is nodig om talentgericht te kunnen werken in een team? We bespreken de bevindingen uit een onderzoek naar de invloed van teamwerkprocessen op talentgericht werken. Eerst wordt beschreven wat we exact verstaan onder 'talent' en een 'team'.

Talent en het mobiliseren van talent

Momenteel zijn er twee benaderingen ten aanzien van talent: (1) de exclusieve en meer prestatiegerichte talentbenadering, waarbij men er vanuit gaat dat maar een kleine groep medewerkers talentvol is; (2) de inclusieve, ‘sterkepuntenbenadering’, gebaseerd op de veronderstelling dat iedereen talent heeft en dat dit zichtbaar wordt in de dingen die je goed kunt en met plezier doet (Thunnissen en Bos, 2019). Dit artikel is gebaseerd op de sterkepuntenbenadering. 

In plaats van het managen van talent spreken wij liever over het mobiliseren van talent: het identificeren, waarderen, ontwikkelen en benutten van talenten van medewerkers, gecombineerd met het plaatsen van alle medewerkers in posities die een optimale fit tussen functie-eisen en talenten waarborgen, met als doel bij te dragen aan zowel de bevlogenheid, motivatie en ontwikkeling van de medewerker als aan het verbeteren van de (organisatie)prestaties (Meyers, 2015; Swailes, Downs & Orr, 2014; Thunnissen en Bos, 2019). Talentidentificatie is het benoemen en expliciet maken van de sterke punten van een medewerker; het onbekende bekend maken (Thunnissen & Bos, 2019). Het ontwikkelen en benutten van talent kan alleen als de organisatie de verschillen tussen medewerkers erkent en waardeert. Talentontwikkeling is een proces waarin iemand zijn talenten steeds benut en daardoor verder ontwikkelt en verfijnt, met als resultaat dat iemand zich steeds verder bekwaamt op een bepaald gebied. Bij talentbenutting gaat het om het optimaal gebruikmaken van de talenten van een medewerker doordat deze díe werkzaamheden kan uitvoeren die passen bij zijn talenten (Thunnissen & Bos, 2019). 

Het organiseren in teams

Teams zijn organisatiebouwstenen: de kleinste organisatorische eenheid om een taak uit het primaire proces uit te voeren (Van Amelsfoort et al., 2003). Een team is een relatief vaste en niet te grote groep van medewerkers met een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor een herkenbaar resultaat. De teamleden zijn onderling van elkaar afhankelijk voor de uitvoering van hun taak (Van Middelkoop, Portielje en Horsselenberg,  2018; West en Hirst, 2005). Het team regelt en bewaakt in hoge mate zelfstandig de procesvoortgang, en lost dagelijkse problemen zelf op (Van Amelsvoort et al., 2003; Kommers en Dresen, 2011). 

Volgens van Middelkoop et al. (2018) is het belangrijk dat teamleden over kwaliteiten beschikken die elkaar aanvullen. Het enkel samenbrengen van talentvolle individuen betekent dan ook niet automatisch dat een team goed functioneert. Juist de processen die teamleden gebruiken om het werk te volbrengen spelen een cruciale rol in het teamfunctioneren (zie Dickinson & McIntyre, 1997).

Onderzoek naar talentgericht werken in teams: bevindingen

Wat is nodig om talentgericht te kunnen werken in een team? Deze vraag heeft centraal gestaan in een onderzoek naar de invloed van teamwerkprocessen op talentgericht werken (zie onderstaande tabel). De data zijn verzameld door middel van semigestructureerde gesprekken met achttien teamleden van drie teams binnen een grote onderwijsinstelling (in elk team is gesproken met zes groepsleden). Hieronder bespreken we de bevindingen.
 

Belemmerende en bevorderende factoren

De teams waren alle drie (in meer of mindere mate) bezig met het talentgericht werken in het team. Gevraagd is wat talentgericht werken in teams belemmert of bevordert. Bijna alle ondervraagden merken op dat het belangrijk is dat er überhaupt diversiteit aan talenten aanwezig is in het team, en dat de sterke punten van elk teamlid herkend en erkend worden. Daarnaast werkt het bevorderend als er tijd en ruimte wordt ingebouwd evenals regelmatige procesherhaling, bijsturing en voortdurende evaluatie van talentgericht teamwerk, om te voorkomen dat de waan van de dag de overhand krijgt. Een gezamenlijk teamdoel, regelmogelijkheden en de aanwezigheid van een talentbewaker staan op de derde plek. Het onderling niet her- en erkennen van talenten, het prioriteit geven aan individuele doelen in plaats van teamdoelen, en een niet-coöperatief teamlid werken talentgericht werken in teams tegen, zo geven de respondenten aan.
 

Talentidentificatie 

Vervolgens is onderzocht welke teamprocessen talentgericht werken faciliteren (zie onderstaande tabel). Het onderzoek toont aan dat het ontdekken en identificeren van talent het startpunt is van talentgericht werken. Daarbij blijkt teamleiderschap een rol te spelen. Het is nodig dat iemand de start van het talentmobilisatieproces initieert, inbouwt en faciliteert. In de gesprekken werd verwezen naar een ‘talentbewaker’, die helpt bij de opstart, het op gang houden en evalueren van het proces. Tevens komt uit alle interviews naar voren dat communicatie van toegevoegde waarde is bij talentidentificatie. Door met elkaar in gesprek te gaan en elkaar hierdoor beter te leren kennen bestaat de mogelijkheid dat talenten optimaal worden geïdentificeerd. 
 

Talentontwikkeling 

Het daadwerkelijk ontwikkelen en benutten van talent in het team vraagt echter om extra inspanningen. Allereerst is bij talentontwikkeling (wederom) communicatie van belang. Het regelmatig inbouwen van overleggen helpt om talenten zo optimaal mogelijk te kunnen ontwikkelen. Verder werd door alle teams vaak gerefereerd naar het belang van het geven en ontvangen van gedegen feedback over het functioneren op basis van talenten, zodat inzicht wordt verschaft in hoe talenten overkomen en ontwikkeld kunnen worden binnen het team. Tevens benoemen geïnterviewden de waarde van back-up gedrag: elkaar hulp bieden en bijstaan bij de ontwikkeling van talenten en bij de uitvoering van het werk. Opvallend is dat voor talentontwikkeling vooral corresponderende koppels van toegevoegde waarde kunnen zijn, bijvoorbeeld door een collega die de kwaliteit al heeft te koppelen aan een collega die het talent graag wil ontwikkelen. 
 

Talentbenutting

Ook bij talentbenutting zijn communicatie, feedback en back-up gedrag van belang. Wat betreft back-up gedrag is er wel enige nuance. Bij talentbenutting lijken juist complementaire koppels relevant, omdat men dan elkaar aanvult en scherp houdt. Bovendien toont het onderzoek aan dat bij talentbenutting coördinatie cruciaal is. Een aantal teamleden voelt zich soms afhankelijk van andere teamleden om de eigen talenten zo optimaal mogelijk te kunnen benutten, en dat vraagt om onderlinge afstemming. Bij één van de teams dat nog maar net met talentgericht werken bezig was wezen de teamleden op het belang van teamoriëntatie bij talentbenutting: heldere teamdoelstellingen die helpen om met elkaar in gesprek te gaan over hoe individuele talenten kunnen bijdragen aan het realiseren van het teamdoel. Dit helpt ook te voorkomen dat individuele doelen de overhand krijgen.

Aanbeveling aan de praktijk

Talentgericht werken in organisaties lijkt op teamsport: het draait om een verbinding tussen teamwerk en het mobiliseren van talent. Voor teams die met talent aan de slag willen, hebben wij de volgende adviezen:

1. Zorg dat wat betreft het teamwerken en talentmobilisatie de basis op orde is: zorg enerzijds voor een duidelijke, gezamenlijke teamopdracht, die de teamleden kennen én belangrijker vinden dan (of even belangrijk als) de individuele doelen. Zorg anderzijds voor een divers samengesteld team op basis van talenten, waarin de teamleden elkaars sterke punten kennen en erkennen. Diversiteit kan alleen tot positieve effecten leiden als teamleden een positieve diversiteitsmindset hebben (Homans, 2019): een positief beeld hebben bij teamdiversiteit en daar op een positieve manier mee om willen en kunnen gaan.
2. Net als bij teamsport is een coach belangrijk, maar moet het team tijdens de wedstrijd ook capabel zijn en ruimte hebben om eigen beslissingen te nemen. Ofwel: benoem een talentbewaker in het team om het proces te faciliteren, maar voorkom dat alles in handen van deze ene persoon komt te liggen. Zorg voor tijd en vooral regelmogelijkheden voor de teamleden om tijdens de uitvoering van het werk elkaars talenten te ontwikkelen en te benutten. 
3. Praten, praten, praten. Dat is het credo van talentgericht werken in teams (zie ook Kuijpers, Thunnissen en Kommers, 2019). Over het teamdoel, wat de talenten in het team zijn, over de uitvoering van de teamtaak, wat daarvoor nodig is en over hoe talentgerichter kan, en hoe goed dat gaat. Blijf met elkaar in contact staan.
4. Zorg ervoor dat het team ook een team ís: dat men elkaar nodig heeft om de teamtaak uit te voeren. Dit bevordert samenwerking, communicatie en back-up gedrag (Homans, 2019). Kijk daarbij bewust hoe medewerkers aan elkaar gekoppeld kunnen worden om talenten te ontwikkelen en te benutten (complementair of juist corresponderend). 
5. Hou vol en benut de teamcontext. Het lijkt veel, maar talentgericht werken vraagt vooral om doorzettingsvermogen en het vertrouwen dat samen werken en samen leren echt meer bijdraagt aan talentontwikkeling en -benutting dan een individuele aanpak. 

Ben je op zoek naar inspirerende voorbeelden van teams die talentgericht werken? Klik dan hier voor de inspiratiebundel over slim werken met talent.
 

Marian Thunissen is docent bij de Universiteit Utrecht (USBO) en lector Dynamische Talentinterventies bij Fontys Hogescholen. Nadine Salimans is voormalig MSc student Strategisch HRM aan de Universiteit Utrecht (USBO).

Referenties

• Dickinson, T. L., & McIntyre, R. M. (1997). A conceptual framework for teamwork measurement, In M.T. Brannick, E. Salas, & C. Prince (Eds.), Team Performance Assessment and Measurement, Theory, Methods, and Applications (pp. 19-43). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. 

• Homans, A. (2019). De complexiteit van managen van diversiteit in teams. Tijdschrift voor HRM, 2019(4), 1-22. 

• Kommers, H., & Dresen, M. (2010). Teamwerken is teamleren. Vormgeven en ontwikkelen van teams in het onderwijs. Heerlen: Ruud de Moor Centrum, Open Universiteit.

• Kuijpers, A., Thunnissen, M. & Kommers, H. (2019). Slim werken met talent in teams, Eindhoven: Lectoraat Dynamische Talentinterventies & ST Groep

• Meyers, M. (2015). Talentmanagement vanuit een sterkepuntenbenadering. Tijdschrift Positieve Psychologie (pp. 47-52).

• Swailes, S., Downs, Y., & Orr, K. (2014). Conceptualising inclusive talent management: potential, possibilities and practicalities. Human Resource Development International, 17(5), 529-544.

• Telegraaf (14 oktober 2019). Wit-Russische media balen: ’Gelijkspel had gekund’. https://www.telegraaf.nl/sport/1371746478/wit-russische-media-balen-geli...

• Thunnissen, M. & Bos, P. (2019). Mobiliseren van talent. Alphen a/d Rijn: Vakmedianet

• Van Amelsvoort, P., Seinen, B., Kommers, H. & Scholtes, G. (2003). Zelfsturende teams, ontwerpen, invoeren en begeleiden. Volledig herziene versie. Vlijmen: ST-Groep.

• Van Middelkoop, D., Portielje, M., & Horsselenberg, P. (2018). Collectief handelingsvermogen in twee docententeams in het hbo. Tijdschrift voor HRM, 2018(2), 1-20.

• Van Woerkom (2018). Het gebruik van sterke punten in teams en organisaties: Transactive Strengths Systems (Whitepaper). Arnhem: NSvP.

• Volkskrant (14 oktober 2019). Wijnaldum speelt gids in Wit-Rusland: het EK kan Oranje bijna niet meer ontgaan.