Verzorgenden willen goede kwaliteit leveren maar krappe budgetten, personeelstekort en werkdruk staan dat vaak in de weg. De NSvP schreef samen met de Stichting Gezond Werk en Economisch Welzijn (StGW) een werkplan gericht op het verbeteren van kwaliteit en motivatie in de verpleeghuiszorg. De problematiek in de zorg is gezien de vergrijzing en de stijgende kosten in de zorg nog altijd zeer actueel.
Enkele achterliggende feiten:
Door onder andere de vergrijzing verwacht men dat het aantal dementerenden in 2050 is verdubbeld tot ruim 400.000 mensen. Het aantal mensen met een beroerte stijgt tot 2020 met zo’n 30%. Dit zijn ziekten waarbij de verzorging relatief arbeidsintensief is. De potentiële beroepsbevolking daalt. Lang niet iedereen kiest voor een baan in de zorg, zeker niet als de economie verder aantrekt. Een sterke groei van personeel maakt de zorg bovendien onbetaalbaar. De tekorten zijn structureel tot ver na de piek van de vergrijzing en die piek is in 2035. In de komende jaren komt daarmee onvermijdelijk de kwaliteit van de zorg ernstig in het gedrang.
Gezamenlijke aanpak
Het werkplan is tot stand gekomen op grond van verschillende activiteiten:
- 6 rondetafelgesprekken, waarbij door middel van een socratische dialoog gesproken is over de dilemma’s die verzorgenden ervaren. De deelnemers werden uitgenodigd zich te verplaatsen in de positie van de verzorgende en gaven vanuit die optiek aan wat nodig is om bij te dragen aan kwaliteit en motivatie in de verpleeghuiszorg,
- een expertmeeting: waarin gezocht is naar onderzoeksbevindingen die een relatie leggen tussen motivatie en kwaliteit,
- een werkconferentie: waarbij bewoners, verzorgenden, leidinggevenden, managers, leden van raden van bestuur, beleidsmakers en onderzoekers in gesprek met elkaar zochten naar mogelijke vervolgactie die kan bijdragen aan kwaliteit en motivatie in de verpleeghuiszorg.
Knelpunten en oplossingsrichting
Op basis van de rondetafelgesprekken zijn knelpunten en oplossingsrichtingen aangegeven die in het werkplan verder zijn uitgewerkt. Voorbeelden zijn:
“Als je familie wordt opgenomen hoef je als familielid niet te stoppen met zorgen.”
Familie en mantelzorgers hebben vaak het gevoel dat als hun familielid opgenomen wordt in een verpleeghuis zij moeten “stoppen met zorgen”. Verzorgenden geven aan vaak het gevoel te hebben tegenover de familie te staan, terwijl zij liever met hen op een goede manier zouden willen samenwerken. Versterken van invloed en betrokkenheid van familie en mantelzorgers bij de zorg werd daarom als suggestie genoemd.
“Wij hebben in de zorg te weinig zelfwaardering; ik ben maar een verzorgende. Van onze kennis en ervaring wordt weinig gebruik gemaakt.”
Een belangrijk knelpunt in de motivatie van de verzorgenden en kwaliteit van zorg is de positie die verzorgenden in de hiërarchie van de organisatie innemen. Hun beroep wordt gemakkelijk gemarginaliseerd. “Zorgen kan iedereen” wordt gedacht. Alleen met kennis van zaken kan goede zorg worden geleverd. De zorg voor dementerende mensen is tenslotte een vak apart dat veel eisen stelt aan verzorgenden.
“De afstand tussen management en professionals neemt toe.”
Managers staan onder druk van regelgeving die een bedreiging vormen voor de motivatie van zorgprofessionals. De druk om op managementniveau aan externe eisen te voldoen leidt af van de dienstverlening intern. Hoe krijg je de inhoud van het werk beter op het bureau van de manager? Kun je de externe eisen inzetten voor een verbetering van de kwaliteit van de zorg binnen de instelling?
“Outputsturing ondermijnt de motivatie. Laten we stoppen met het mooier voordoen dan het is.”
In de rondetafelgesprekken werd als belangrijk pijnpunt de “windowdressing” van management naar buiten toe genoemd, versus de werkelijke kwaliteit zoals die door verzorgenden in de dagelijkse praktijk wordt ervaren. Het vergroot de gevoelde afstand tussen management en werkvloer. Managers zouden ook zelf graag een meer realistisch beeld van de zorg naar buiten toe schetsen, maar worden vaak geconfronteerd met een “blame and shame cultuur”, waarin weinig ruimte is voor het eerlijk aangeven van de tekorten in de zorg. Als oplossingsrichting is in diverse tafels “het management van verwachtingen” genoemd: bepaal als organisatie wat je wel en niet kan waarmaken en communiceer dat helder naar buiten.
“Implementatie is het zwarte gat van de verandering. Motivatie slaat vaak om in demotivatie.”
Zorgvernieuwing en organisatieveranderingen kunnen een bijdrage leveren aan kwaliteit en motivatie, maar vormen ook een grote bedreiging. “Niets is demotiverender dan de zoveelste vastgelopen verandering”. Kleinschalige zorg, belevingsgerichte zorg en teamgericht werken hoeven op zich geen verbetering te brengen. Kwaliteitsverbetering komt pas tot stand als op de juiste wijze ruimte wordt gegeven aan de intrinsieke motivatie van verzorgenden én zorgvuldig wordt omgegaan met wat haalbaar is.
“De humaniteit verdwijnt uit de zorg.”
In de verschillende rondetafelgesprekken is gebleken dat deelnemers op alle niveaus ervaren “in dezelfde klem” te zitten. Verandering in de verpleeghuiszorg is alleen te bereiken als er naast de verbeterpunten op de verschillende niveaus ook aandacht is voor maatschappelijk debat. “Schaken op twee borden” werd het genoemd. Binnen de huidige randvoorwaarden streven naar maximale zorg, maar tegelijkertijd een fundamentele discussie aangaan over de ontoereikendheid van de zorg. Hoe gaan wij om met de steeds groter wordende groep hulpbehoevende en dementerende ouderen? Welke rechten kunnen zij doen gelden op een
menswaardige zorg? Wat hebben wij als samenleving voor deze groep over?
Slimmer werken
Gezien de beperkte financiële middelen is het zaak naar oplossingen te zoeken die niet zozeer uitgaan van meer doen in dezelfde tijd (output verhogen), maar samen met verzorgenden te kijken hoe zij vooral toegevoegde waarde kunnen hebben voor de bewoners. De inbreng van verzorgenden voor het bereiken van een vraaggerichte, innovatieve en efficiënte zorg is essentieel. Sociale innovatie is een belangrijke pijler om kwaliteit en innovatie in toekomst overeind te houden. In het werkplan wordt uitgegaan van 5 basis elementen die ervoor moeten zorgen dat in de zorgverlening de zorg weer centraal komt te staat.
1. Organisatievisie: een in de organisatie gedeelde visie op zorg voor dementerenden
2. Aandacht voor de professionalisering en emancipatie van de verzorgende
3. Optimaliseren van samenwerking in de keten
4. Inspiratie in veranderingstrajecten
5. Maatschappelijk debat
Met twee monden spreken
De maatschappij lijkt met twee monden te spreken: als het aankomt op de kwaliteit verwacht de samenleving maximale zorg en vallen de media massaal over signalen die aangeven dat de kwaliteit van zorg achterblijft bij de verwachting. Tegelijkertijd vormen de stijgende kosten voor de zorg voor ouderen een argument voor steeds verdergaande efficiencymaatregelen. De discussie over kostenreductie wordt echter niet in verband gebracht met een discussie over het gewenste kwaliteitsniveau. Onvoldoende (maatschappelijke en politieke) aandacht voor de vraag welke zorg haalbaar/aanvaardbaar is binnen de financiële mogelijkheden versterkt het gevoel van tekortschieten bij verzorgenden. Naast het maximaliseren van de mogelijkheden binnen de gegeven kaders is er behoefte aan fundamentele vernieuwing van de zorg.
Het werkplan is hier te downloaden.
Het verslag van de werkconferentie vindt u hier.
Reageren