Nadenken over toekomstige zelf stimuleert leren

Tinka van Vuuren is als Bijzonder hoogleraar Vitaliteitsmanagement verbonden aan de Open Universiteit Nederland en werkt als Senior Consultant bij Loyalis Kennis & Consult, onderdeel van APG. In haar werk houdt zij zich bezig met het toepassen van kleine duwtjes die werkenden helpen langer inzetbaar te zijn.

Je hebt het wel eens gehad over een paradox over de verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid. Wat houdt deze paradox precies in?
“Als het om duurzame inzetbaarheid gaat willen veel werkgevers sturen op de eigen regie van werknemers. De werknemers zijn dan zelf verantwoordelijk voor hun eigen loopbaanontwikkeling. Desalniettemin, willen werkgevers de werknemers wel blijven sturen in het beheersen van deze regie. Hiermee geven ze eigenlijk aan dat zij voor de werknemers willen blijven bepalen wat goed voor hen is, zelfs wanneer zij weten dat werkenden er beter van worden als ze autonome keuzes kunnen maken. In die zin is het een paradox: is het nog wel zelfregie te noemen als werkenden gestuurd worden om de regie te moeten nemen?”

Zijn er aanbevelingen voor werkgevers zodat werkenden de regie over hun loopbaan in eigen handen zullen nemen?
“Wat je veel ziet, is dat organisaties de mogelijkheden voor een duurzame inzetbaarheid ter beschikking stellen en hier maatregelen voor treffen, maar dat mensen er uiteindelijk geen gebruik van maken. Alleen het aanbieden van deze maatregelen is dus niet genoeg. Uiteindelijk blijft het natuurlijk de verantwoordelijkheid van werkenden om hier zelf iets mee te doen, en van de ontwikkelmogelijkheden gebruik te maken.”
De vraag die een organisatie zich dan zou moeten stellen, volgens Tinka, is dan: Hoe ga je dan er voor zorgen dat werkenden daadwerkelijk gebruik maken van de ontwikkelmogelijkheden? Zij geeft hierbij een aantal voorwaarden: “Wanneer je wilt dat werkenden zich gaan ontwikkelen ten gunste van hun duurzame inzetbaarheid, moet je er als organisatie niet alleen over informeren, maar de mensen moeten de ontwikkelmogelijkheden ook willen gebruiken, ze moeten het daadwerkelijk kunnen, en ook durven. Daarnaast heb je als organisatie de verantwoordelijkheid voor het creëren van een leercultuur.”

Hoe kun je werkenden stimuleren om aan hun toekomstige zelf te denken?

Hoe zorg je ervoor dat mensen beslissingen nemen waarvan de baten pas later tot uiting komen? Tinka’s motto (geleend van de slogan van het ZZP Pensioen van Loyalis) is: “Wees loyaal aan je latere zelf” én “Leuk voor nu, goed voor later”. Denken aan je toekomstige zelf is volgens haar gemakkelijker vol te houden als werkenden het uit zichzelf al leuk vinden om in een klaslokaal te zitten, of een nieuwe taak in zich op willen nemen. “Echter, wanneer je leren niet intrinsiek leuk vindt, hoe zorg je er dan voor dat de omstandigheden in de werkcontext dit gedrag alsnog stimuleren? Je zou er dan bijvoorbeeld voor kunnen zorgen dat werkenden het gewenste gedrag samen met collega’s kunnen uitvoeren of hiervoor een beloning ontvangen.”
Hierbij moet je volgens Tinka vervolgens wel oppassen dat je de werkenden niet te veel extrinsiek motiveert door hen financiële beloningen te geven. “Wanneer je mensen geld geeft voor iets wat ze voorafgaand al leuk vonden om te doen, vinden ze het daarna op lange termijn vaak minder leuk.” Dit is een van de dilemma’s waar een organisatie rekening mee kan houden.

Wat is het verschil in het stimuleren loopbaanontwikkeling binnen grote en kleinere organisaties?
Als het om leren en ontwikkelen gaat, hebben beide soort organisaties andere voordelen volgens Tinka: “In grote organisaties is het vaak gemakkelijker om door te groeien naar een andere positie binnen de organisatie. Er is meestal ook meer ruimte voor grotere investeringen in loopbaanontwikkeling. In kleinere organisaties hebben de meeste werkenden dit voordeel niet. Toch hebben zij, anderzijds, een breder takenpakket. Hierdoor is het voor hen gemakkelijker om van taken te wisselen en andere vaardigheden te ontwikkelen. De afwisseling in werkzaamheden is gunstig voor de loopbaanontwikkeling, omdat men zich leert aanpassen en daarnaast nieuwe kennis op doet. In grotere organisaties is juist meer taaksplitsing.

Naast de verschillen in doorgroeimogelijkheden gaat het er vervolgens ook om dat er voldoende leermogelijkheden zijn tijdens de uitvoering van het werk zelf. Er dient dus een passende manier van leren tijdens het werk plaats te vinden. “Het is belangrijk dat een functie of taak leerwaarde heeft. We moeten steeds meer richting het informele leren op de werkvloer. Laten we gewoon gaan leren op de werkplek of geïntegreerd in het werk. Dan is de kans groot dat mensen duurzaam inzetbaar blijven.”

De rol van nudging bij het stimuleren van de duurzame inzetbaarheid

Door nudging in te zetten kan het leren tijdens het werk worden bevorderd. Soms vinden mensen het helemaal niet leuk om te leren: het herinnert ze aan het schoolse leren, of ze willen mogelijk geen verandering toe laten. Toch zou het voor hun loopbaanontwikkeling nuttig zijn als zij wel blijven ontwikkelen en, af en toe, in aanraking komen met afwisselende werktaken. Het uitbreiden van het takenpakket binnen een bestaande functieomschrijving, kan ervoor zorgen dat degene die de functie beoefent, steeds met nieuwe opdrachten in aanraking komt. Hier zou ook de ‘standaard’ van gemaakt kunnen worden. Een voorbeeld hiervan is het principe van roulerende werktaken waarbij, na een bepaalde periode, de taken in het takenpakket van een functie wisselen.
 

Tinka’s tips voor het ontwerpen van nudges ten gunste van duurzame inzetbaarheid te stimuleren:

Een tip van Tinka, op basis van ervaring uit de praktijk, is dat het is belangrijk is om mensen zo nu en dan te laten nadenken over hun latere zelf. Dit kan bijvoorbeeld door ze een brief te laten schrijven aan hun toekomstige zelf. Dit is een methode die mensen inzicht geeft, maar hen ook weet te raken. “Je eigen duurzame inzetbaarheid is de garantie voor jouw inkomenszekerheid. Het is niet vrijblijvend. De toekomst blijft veranderen, en je zult jezelf moeten blijven ontwikkelen.”  
Verder kan het inzicht in ‘je latere zelf’ via het sociale netwerk van collega’s gestimuleerd worden. “Wanneer iedereen om je heen bezig is met zijn of haar eigen toekomst, ga je er sneller in mee.”