In twee artikelen beschrijft Jasmijn van Harten (universitair docent Bestuurs- en Organisatiewetenschap aan de Universiteit Utrecht) de relevante inzichten over de toekomst van remote work en hoe je daar als organisatie mee om kunt gaan. In Deel #2: Hoe kunnen we de voordelen benutten en de risico’s beperken?
Thuiswerken lijkt niet meer weg te denken sinds de coronapandemie. Velen van ons willen in de aankomende jaren graag een paar dagen per week thuiswerken en organisaties zien grote kostenbesparingen in het verschiet. Maar dat we niet te lichtvoetig over op afstand werken moeten denken, blijkt uit steeds meer onderzoek. Deze serie van twee artikelen geeft achtergrondinformatie voor een inhoudelijk debat in wetenschap en praktijk over de toekomst van werken op afstand. In #deel 1 zette ik het wetenschappelijk bewijs voor de voor- en nadelen op een rij. In #deel 2 de vraag: welke individuele en contextfactoren hebben invloed op werken op afstand?
Individuele factoren
Grawitch, Werth, Palmer, Erb & Lavigne (2018) tonen aan dat persoonskenmerken zoals emotionele instabiliteit (ook wel neuroticisme genoemd) en de onweerstaanbare innerlijke drang om hard te werken (workaholisme) bijdragen aan het ervaren van telepressure (zie #deel 1 van deze serie waarin ik uitleg wat telepressure is). Ook Ogbonnaya (2020) rapporteert dergelijke effecten en ziet verder dat mensen die open staan voor nieuwe ervaringen en ordelijk zijn, in staat zijn om met thuiswerken om te gaan. Dit betekent dat de ene persoon meer risico loopt op welzijnsproblemen als gevolg van thuiswerken dan de ander, nog even los van de thuissituatie (zoals zorgtaken en de aanwezigheid van een geschikte thuiswerkplek). Het goede nieuws is dat individuen tot op zekere hoogte kunnen leren om gestructureerd en systematisch te werk te gaan en daarmee beter kunnen functioneren in een thuiswerkomgeving. Zelfregulatie vaardigheden, zoals het kunnen plannen en structureren en doelen stellen voor jezelf, kunnen worden ontwikkeld. En ook het opdoen van ervaring met thuiswerken is al nuttig an sich, Gajendran & Harrison (2007) tonen een leercurve aan. Deze onderzoeksinzichten spelen overigens ook een andere groep in de kaart die potentieel risico loopt: Starters met nog weinig thuiswerkervaring en die bovendien nog amper een sociaal netwerk in de organisatie hebben. Je kunt je afvragen in hoeverre thuiswerken, met name gedwongen thuiswerken, nieuwe vormen van exclusie teweegbrengt.
Organisatorische factoren
Naast de geijkte factoren als een goede IT-infrastructuur en IT-service desk, leidt het vrijwillige karakter van thuiswerken aantoonbaar tot voordelen; gedwongen thuiswerken aanzienlijk minder. Dit heeft te maken met de factor autonomie zoals in deel #1 van deze serie uitgelegd. Mensen die zelf kunnen bepalen of en wanneer ze thuiswerken ervaren meer keuzemogelijkheden en grip op hun werk, ze kunnen het werk aanpassen op hun persoonlijke en werkomstandigheden. De ervaren autonomie van mensen die gedwongen moeten thuiswerken neemt daarentegen juist af, wat resulteert in een verhoogde kans op meer stress, werk-privé disbalans en verminderde tevredenheid en prestaties (Gajendran & Harrison, 2007; Lapierre & Allen, 2012). Ook als een werknemer een of twee dagen per week mag thuiswerken maar niet zelf kan bepalen op welke dagen, is er al sprake van een risico op eerdergenoemde nadelen (Kossek et al., 2009).
Een andere belangrijke factor in het welslagen van op afstand werken is de mate waarin een functie taakonafhankelijk is: hoe zelfstandiger een persoon zijn of haar baan uit kan voeren, des te makkelijker er thuisgewerkt kan worden (uiteraard afgezien van de eventuele plaatsafhankelijkheid van werk: bepaalde zorgtaken bijvoorbeeld kunnen misschien uitstekend verricht worden door een individu maar dan wel op locatie, in een zorginstelling). En hoe meer samenwerking en communicatie met anderen nodig is, des te lastiger het wordt om goed te functioneren op afstand van elkaar. Virtueel teamwerk is minder rijk aan communicatie en loopt meer risico om in conflicten te escaleren dan bij teams die fysiek samenkomen (Gajendran & Harrison, 2007; Kniffin et al., 2021). Inderdaad laat een recent onderzoek naar telewerken in de coronapandemie zien dat thuiswerkende werknemers met een hoge mate van taakafhankelijkheid emotioneel meer uitgeput zijn dan thuiswerkers met een lage mate van taakafhankelijk werk (Chong et al., 2020).
Het meedenken in het balanceren tussen werk en privé en het sturen op resultaat in plaats van op inspanning, zijn bewezen effectief in thuiswerksituaties
Tot slot is de rol van leidinggevenden cruciaal: onderzoek laat zien dat de manier van leidinggeven moet worden aangepast op een thuiswerksituatie. Leidinggeven op afstand is wezenlijk anders dan ‘managing by walking around’. Controlerende gedragingen, zoals het checken van iemands digitale aanwezigheid, kunnen leiden tot het gevoel van micro-surveillance en daarmee tot verminderde creativiteit en verhoogde stress bij werknemers (Kniffin et al., 2021). Daarentegen zijn gedragingen zoals het delen van informatie, het ondersteunen of meedenken in het balanceren tussen werk en privé en het sturen op resultaat in plaats van op inspanning, bewezen effectief in thuiswerksituaties (Lautsch, Kossek & Eton, 2009).
Op welke manier kunnen organisaties voordelen benutten en risico’s vermijden?
Deze serie van twee artikelen overziend komt het nodige kijken om op afstand werken op een goede manier in de praktijk te brengen. Het is belangrijk om rekening te houden met de veelheid aan factoren die een rol spelen, zoals het type en doel van de werktaak, de gewenste mate van interactie met anderen en de persoonlijke kenmerken en behoeften van medewerkers.
Leidinggevenden kunnen hierin een belangrijke rol spelen en ervoor zorgen dat voordelen zoveel mogelijk worden benut en risico’s vermeden. Drie suggesties voor de praktijk:
I. Ondersteun leidinggevenden in hun bekwaamheid
Recent onderzoek uitgevoerd tijdens de coronacrisis laat zien dat veel managers worstelen met het effectief leidinggeven op afstand (Parker, Knight & Keller, 2020). De onderzoekers stellen dat organisaties hun managers kunnen helpen in het aanleren van nieuwe vaardigheden. Dit begint met kennis vergroten over hoe voordelen van thuiswerken ontstaan, namelijk via autonomie. Vervolgens kunnen leidinggevenden getraind worden in het leren delegeren, het verschaffen van autonomie op afstand. In plaats van het monitoren en controleren van werktijden zouden managers een gedragsrepertoire moeten aanleren waarmee ze hun medewerkers informeren en bevragen op welke hulp of ondersteuning zij nodig hebben om hun werk te kunnen doen met behoud van welzijn (Lautsch et al., 2009). Met andere woorden: van cheking-upon naar checking-in.
II. Plan het ongeplande: stimuleer informele en ongedwongen interacties
Onverwachte uitwisseling van ideeën, en daarmee creativiteit en innovativiteit, ontstaat door informele en ongeplande ontmoetingen – bij de koffieautomaat bijvoorbeeld. Deze ontmoetingen zijn ook cruciaal voor de sociale cohesie en het onderlinge vertrouwen tussen werknemers. In dit licht zijn recente aanbevelingen van een aantal partners van McKinsey relevant. Zij adviseren leidinggevenden om bewust ruimte te maken voor virtuele, informele interactie. Bijvoorbeeld door standaard een deel van een vergadering vrij te laten, voor welk onderwerp dat medewerkers spontaan willen inbrengen dan ook. Of om een virtueel opendeur-beleid te voeren, waarin ‘kampvuurgesprekken’ worden gefaciliteerd tussen leidinggevende en medewerker of medewerkers onderling: gesprekken die vooraf niet gestructureerd zijn en een informeel karakter hebben (Alexander, DeSmet & Mysore, 2020).
III. Faciliteer offline ontmoetingen waar mogelijk
Teams die (bijna) volledig digitaal werken presteren beter als ze elkaar periodiek zien in real life en zodoende relaties kunnen opbouwen (McKeown, 2016). Dit heeft ook te maken met het eerder benoemde feit dat een belangrijk deel van de menselijke communicatie verloren gaat in digitale omstandigheden. Als een volledig team elkaar niet kan ontmoeten, is het advies om in wisselende samenstellingen een-op-een ontmoetingen te realiseren. Dit helpt ook in het opbouwen en bestendigen van sociale netwerken binnen de organisatie en kan, als er eenmaal een basis is gelegd, verder worden versterkt door mentorprogramma’s en interne netwerken of supportgroepen. Een diversiteit aan verschillende ontmoetingsvormen kan als een hulpbron werken voor werknemers.
Conclusie
Het is aannemelijk dat op afstand werken een wezenlijke rol blijft spelen in organisaties, ook na de coronacrisis. Tegelijkertijd blijken stereotypische ideeën van managers over het nut van zoveel mogelijk werken op kantoor omdat aanwezigheid makkelijk te controleren is, hardnekkig. Zelfs nu zijn er organisaties en leidinggevenden die werknemers verbieden om thuis te werken. Gedwongen thuiswerken lijkt uiteindelijk in niemands voordeel, maar gedwongen op locatie werken evenmin.
Veel organisaties vragen zich af hoe zij in de toekomst om kunnen gaan met het faciliteren van werken op afstand. Deze serie van twee artikelen laat zien dat dit een bredere afweging vraagt dan alleen de productiviteit en effectiviteit van het werk of de kosten van het beheer van een kantooromgeving. De effecten op het welzijn van werkenden zijn minstens zo relevant om mee te nemen, zoals mogelijke eenzaamheid, werk-privé disbalans, burnout risico’s en telepressure. De risico’s die een organisatie en werkenden lopen hangen onder andere af van individuele verschillen tussen medewerkers in hun thuissituatie, behoeften en mogelijkheden aan structurering en scheiding van werk en privé taken. En ook de werkinhoud zelf, zoals de taakafhankelijkheid maken sommige functies meer of minder geschikt dan anderen voor werken op afstand.
Een open debat over welke behoeften werkenden en organisaties hebben en de mogelijkheid om maatwerkafspraken te maken zijn essentieel
Wanneer organisaties generieke beslissingen nemen over werken op afstand of op kantoor, dan komt dit waarschijnlijk niet tegemoet aan de behoeften en mogelijkheden van alle medewerkers. Dit betekent dat het een bron kan zijn van nieuwe vormen van werkstress en uitsluiting. Dit kan voorkomen worden als organisaties werknemers (en hun leidinggevenden) autonomie en de mogelijkheid om te kiezen geven. Werknemers die in afstemming met hun leidinggevende en directe collega’s zelf flexibel kunnen kiezen waar en wanneer ze werken – en waarbij ze bovendien ondersteund worden door hun leidinggevende – lijken beter in staat om met behoud van welzijn goed te kunnen functioneren dan wanneer ze deze autonomie en flexibiliteit niet ervaren. Een open debat over welke behoeften werkenden en organisaties hierin hebben en de mogelijkheid om maatwerkafspraken te maken zijn essentieel om duurzame vormen van werken op afstand verder te verkennen.
Referenties:
- Alexander, A., DeSmet, A., & Mysore, M. (2020). Reimagining the postpandemic workforce. McKinsey Quarterly.
- Chong, S., Huang, Y., & Chang, C. H. D. (2020). Supporting interdependent telework employees: A moderated-mediation model linking daily COVID-19 task setbacks to next-day work withdrawal. Journal of Applied Psychology, 105(12), 1408.
- Gajendran, R.S., & Harrison, D.A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of applied psychology, 92(6), 1524-1541.
- Grawitch, M.J., Werth, P.M., Palmer, S.N., Erb, K.R., & Lavigne, K.N. (2018). Self‐imposed pressure or organizational norms? Further examination of the construct of workplace telepressure. Stress and Health, 34(2), 306-319.
- Kossek, E., Lautsch, B., & Eaton, S. (2009). “Good teleworking”: Under what conditions does teleworking enhance employees’ well-being? In: Amichai-Hamburger (ed). Technology and Psychological Well-being, Cambridge: Cambridge University Press, 148-173.
- Kniffin, K.M., Narayanan, J., Anseel, F., Antonakis, J., Ashford, S. P., Bakker, A.B., … Van Vugt, M. (2021). COVID-19 and the workplace: Implications, issues, and insights for future research and action. American Psychologist, 76(1), 63-77.
- Lapierre, L., & Allen, T.D. (2012). Control at work, control at home, and use of planning behavior: Implications for work interference with family and family interference with work. Journal of Management, 38, 1500–1516.
- Lautsch, B.A., Kossek, E.E., & Eaton, S.C. (2009). Supervisory approaches and paradoxes in managing telecommuting implementation. Human Relations, 62(6), 795-827.
- McKeown, S. (2016). Dealing with the causes of stress in remote teams. United Kingdom: Human Made.
- Ogbonnaya, C. (2020). Remote working is good for mental health… but for whom and at what cost? LSE Business Review.
- Parker, S., Knight, C., & Keller, A. (2020). Remote managers are having trust issues. Harvard Business Review.
