Niet van tevoren plannen maken en strategieën bedenken, maar accepteren dat dingen simpelweg ontstaan en je er hooguit achteraf chocola van kunt maken: dat is de boodschap van Thijs Homan, hoogleraar Implementation and Change Management aan de Open Universiteit. Zijn lezing start hij met de boodschap dat Stichting Korrelatie na afloop klaarstaat om de toehoorders op te vangen. En inderdaad: Thijs’ lezing brengt ons behoorlijk in de war.
Organisatieverandering: de kunst van het nietsdoen
Homan spreekt over verandering. Niet over hoe het moet, maar hoe het gaat. Verandering ontstaat volgens hem ondanks en niet dankzij change management. Sterker nog, hij stelt dat change management een contradictio in terminis is. Verandering valt niet te managen. Mensen reageren volgens Homan niet op wat managers erin stoppen, maar op wat ze er zelf uithalen. En wat mensen ergens uit halen, kun je niet opleggen. Op vragen als “hoe moet ik ervoor zorgen dat …” of “hoe krijg ik de cultuur zo dat …” antwoordt Thijs Homan steevast dat het zo niet werkt. Voor veranderen bestaat geen waterdichte, voorspelbare methode die ‘change targets’ dichterbij brengt, stelt hij. Ironisch genoeg zeggen sommige adviseurs de ‘methode-Homan’ toe te passen.
Episodisch versus continu veranderen
Homan legt het verschil uit tussen episodisch en continu veranderen.Episodisch veranderen is het dominante perspectief bij veel organisaties. Kenmerken van deze benadering zijn de vele managementinstrumenten om mensen ‘mee te nemen in een ontwikkeling’: kpi’s, smart-doelen, pips, pops, paps, tbv’s, et cetera. Homan verwijst ze allemaal naar de prullenbak. Bij het episodische denken over veranderen gaat men er vanuit dat mensen moeten veranderen omdat de omgeving verandert. Maar: er ís volgens Homan geen omgeving. Het enige wat er is, is one big blooming buzzing confusion: een grote stroom met gedoe, beweging, gebeurtenissen etc. zonder ondertiteling over wat nu de grote trends in die ‘omgeving’ zouden zijn. ‘De omgeving’ is daarom feitelijk een sociaal construct; we praten er over (bijvoorbeeld tijdens heisessies) en al pratend en elkaar beïnvloedend komen we op ons beeld; onze betekenisgeving van wat ‘de omgeving’ is. Vervolgens trekken mensen allerlei conclusies over wat ze in de organisatie dan zouden moeten veranderen ‘omdat de omgeving veranderd is’. De facto betekent dit dus dat we veranderingen baseren op door onszelf geconstrueerde ideeën over ‘de ontwikkelingen in de omgeving’. Homan noemt nog een aanname die past bij episodisch veranderen, namelijk dat je verandering zou moeten managen. Organisaties veranderen alleen als dat ‘gemanaged’ wordt, zo lijkt de gedachte. Daarbij fungeren de inzichten en tools uit het vak verandermanagement als een soort instrumenteel ‘glijmiddel’. Maar centraal staat het uitgangspunt dat het de manager is die mensen in beweging moet brengen. Uit diverse onderzoeken blijkt dat verandering, gebaseerd op deze episodische uitgangspunten, in zeker driekwart van de gevallen niet effectief is.
Continu veranderen doet volgens Homan veel meer recht aan de werkelijkheid. Continu veranderen gaat er van uit dat mensen voortdurend aan het ‘pielen’ zijn: de erkenning en acceptatie dat we in ons werk continu improviseren en inspelen op wat er concreet gebeurt. Daarbij hebben de meeste mensen de wil om het beste van hun werk te maken. Maar juist dat streven betekent dat ze veel moeten improviseren, rommelen en regelen om de zaken voor elkaar te krijgen; vaak ondanks de organisatie waar ze in werken. Mensen laten zich daarbij niet primair leiden door strategie, missie en KPI’s. Niemand denkt, als hij op maandag op kantoor arriveert: ‘Zo, vandaag ga ik KPI- 4 realiseren.’ In plaats daarvan laten mensen zich – al pielend - meeslepen door wat op hen afkomt, waarvan men doorgaans het beste probeert te maken, en wat liefst ook nog een beetje gezellig moet zijn. Homan noemt dit verschijnsel “thrownness”: je gaat onder in de stroom van gebeurtenissen van alledag. Vanuit de continue veranderbenadering bezien, is de strategie van een organisatie geen vooropgezet plan, maar het resultaat van geaccumuleerd gepiel – de pielende, emergente organisatie. Strategie zie je volgens Homan daarom per definitie altijd pas achteraf.
Homan illustreert het verschil tussen episodisch en continu veranderen aan de hand van twee legercommandanten, die na elkaar in Afghanistan dienden. Beiden werkten formeel gezien in een identieke context: dezelfde organigrammen, dezelfde strategie, dezelfde kpi’s etc. Je zou dus een vergelijkbare organisatie verwachten. Maar de eerste commandant had voorafgaand aan de missie tot in de kleinste details gepland wat er allemaal moest gebeuren. Haar soldaten merkten echter al gauw dat die planning totaal niet aansloot bij de geleefde werkelijkheid van een unit in een oorlogsgebied. Ze lieten de commandant links liggen en besloten al gauw om naar eigen goeddunken te gaan werken – en dat werkte. Op haar beurt settelde de commandant zich in haar kantoorcontainer en zat de hele dag naar cijfers te staren, nota’s te schrijven etc. Maar in feite was ze daardoor helemaal geïsoleerd geraakt van de werkelijke gang van zaken. De tweede commandant pakte het anders aan. Hij vertrouwde op het vakmanschap van zijn troepen en gebruikte plannen, rapportages, kpi’s etc. alleen maar om de formele bazen in Den Haag gerust te stellen. Dit werkte veel beter. Deze commandant stond dan ook midden in het informele netwerk van de unit. Wat dit voorbeeld laat zien is dat de formeel geplande structuur, planning, taken, doelen etc. in de praktijk nauwelijks een voorspellende waarde hebben voor hoe een eenheid functioneert. Je kunt plannen en managen wat je wilt, maar kennelijk zijn er allerlei andere krachten en dynamieken gaande die je mist als je je alleen maar blijft focussen op je plannen en vooraf geformuleerde doelen.
De managementparadox
Volgens Homan is de zogeheten managementparadox een intrinsiek kenmerk van het managementwerk. Managers staan weliswaar aan het roer en worden geacht allerlei kpi’s, planningen, etc. te realiseren. Maar tegelijkertijd zijn ze deels wel en deels ook helemaal niet in control over al de processen en dynamieken die gaande zijn en die bepalen of zij hun targets halen. Zeker de laatste decennia wordt deze managementparadox meer en meer ontkend. Deze ontkenning houdt in dat we de ene pool van de paradox voorrang geven en zo de andere pool negeren. De oplossing voor zowat elk denkbaar probleem zoekt men in meer control, meer beheersing, meer plannen en planningen, etc. We weigeren te accepteren dat organisaties te ingewikkeld en dynamisch zijn om vanuit een centraal punt te kunnen controleren. Zeker de ontwikkelingen in de ICT maken het mogelijk om de control nog gedetailleerder en fijnmaziger te maken. Maar het leidt eigenlijk alleen maar tot een versterking van de beheersbaarheidsmythe. Terwijl – en dat leert het continu veranderen-perspectief – de zaken niet te beheersen zijn vanuit een centrum of een optiek.
Betekeniswolken
Met verandermanagement doen managers en consultants wanhopige pogingen om een koers uit te stippelen, inclusief de weg er naar toe. Maar men vergeet de kracht van betekenisgeving. Die gebeurt niet on stage van de formele verandertrajecten. On stage bezigen we slechts “braaftaal”. Het gaat juist om wat er off stage gebeurt: in de wandelgangen, bij de koffieautomaten, op de toiletten, et cetera. Offstage geven mensen betekenis aan veranderingen. Met hun roddels en geruchten geven mensen collectief betekenis aan veranderingen, creëren ze zogenoemde betekeniswolken. Als je betekeniswolken volgt, dan begrijp je hoe veranderingen vorm krijgen: werkelijke verandering betreft namelijk niet de ‘buitenkant’ (de structuur, de strategie, de procedures en werkprocessen), maar de ‘binnenkant’: hoe praat en denkt men écht over het werk, het management en de organisatie. Homan pleit er voor om meer onderzoek te doen naar de dynamieken van betekeniswolken in organisaties. Organisatieverandering is verandering van betekeniswolken, volgens hem. Grote kans dat we dan meer inzicht krijgen in hoe verandering tot stand komt. Wat rest, is het telefoonnummer van Stichting Korrelatie. Want hoe je nou een verandering in goede banen moet leiden, dat weten we na Thijs’ verhaal eigenlijk nog steeds niet, áls het al kan…
Dit artikel is geschreven naar aanleiding van de vijfde bijeenkomst van het leernetwerk Anders Werken dat georganiseerd wordt door Factor vijf in samenwerking met de NSvP.
Reacties
Dank voor dit inspirerende
Reageren