Zelfsturing was bij de SCA Group, producent van onder meer Tena en Libresse, eind jaren tachtig de basis voor een opmerkelijke wederopstanding. Alle medewerkers van hoog tot laag zijn inmiddels de verpersoonlijking van deze manier van werken. Grote betrokkenheid, eigen verantwoordelijkheid, lange dienstverbanden en veel ruimte voor opleiding en scholing zijn belangrijke kenmerken van de organisatiecultuur. SCA HR-manager Diny Leppers en comunicatiemanager Gertie Eikenaar schreven er een eerlijk boek over: ‘We hebben waarschijnlijk geen hogere medewerkerstevredenheid dan bedrijven met een hiërarchische aansturing.’
Uitgangspunt: iedereen wil zijn werk goed doen
Zelfsturing sluit aan bij moderne thema’s als Het Nieuwe Werken en sociale innovatie. Waarom is het bij SCA zo’n succes geworden? Diny Leppers, werkzaam op de fabriek in Gennep: ‘Eind jaren ’80 ging het slecht bij SCA. Een Amerikaans bureau stelde vast dat het bedrijf geen eigen identiteit had. SCA koos daarop voor een nieuwe visie, eigenlijk meer een mensbeeld: ieder mens wil altijd zo goed mogelijk zijn werk doen. Bij een dergelijke visie past vertrouwen en zelfsturing. Direct na een proef met deze manier van werken op de fabriek in Hoogezand, ging het commercieel héél veel beter. Dat stimuleert, dan ga je door. Zelfsturing werd ook ingevoerd bij de andere fabrieken en op het hoofdkantoor.’
Rijpe en groene fabrieken
Het invoeren van zelfsturing vraagt een lange adem. Bij SCA wereldwijd spreken ze van rijpe en groene fabrieken. Een nieuwe fabriek in Rusland is groen en daar staat deze manier van werken in de kinderschoenen. Toch is ook daar volledige zelfsturing het doel. Nederlandse fabrieken zijn rijp en vormen een voorhoede, maar ook hier duurde het lang voordat alles volledig op elkaar aansloot. Leppers: ‘Pas in 2002 vond uiteindelijk een reorganisatie plaats waar ook de functies van teamleiders vervielen. Alhoewel iedereen het er over eens was dat die rol geen toegevoegde waarde meer had, was dat een pijnlijke stap.’ De planning van vrije dagen en vakanties, de controle op kwaliteit, het ombouwen van machines, de aanvoer van grondstoffen en het verhelpen van productiestoringen; in de fabrieken regelen de productieteams dat allemaal zelf. Er is geen baas of kwaliteitsmanager die controleert. Dat geeft een grote betrokkenheid. Bekend is de uitspraak van een directeur: ‘Als ik koppijn heb, moeten jullie ook koppijn hebben.’
Fabriek versus hoofdkantoor
Op het verkoop- en marketingkantoor in Zeist is zelfsturing meer de ultieme vorm van Het Nieuwe Werken. Eikenaar: ‘Er is wel een verschil tussen de fabriek en het kantoor. In de fabrieken kunnen ze de principes van zelfsturing dromen, hier op kantoor is het meer een voorwaarde. Toch moet je ook na meer dan twintig jaar, constant alert blijven. Iedere dag gebeurt er in de haast wel iets dat niet past. Een manager die er tussen de bedrijven door een besluit doorheen jast en daarmee verzuimt die beslissing te laten bij de medewerker die er verantwoordelijk voor is. Of een leidinggevende die als iets fout is gegaan een extra controlestap in wil bouwen in plaats van samen te kijken hoe de fout in de toekomst voorkomen kan worden. De redding is dat er veel mensen zijn die de cultuur dragen. We houden elkaar scherp.’
Vrijheid geeft verantwoordelijkheid
Diny Leppers: ‘Vrijheid geeft verantwoordelijkheid. Maar als je bewust misbruik maakt van die vrijheid, krijg je één waarschuwing en de volgende keer heeft dat ingrijpende consequenties. Daar tegenover staan enorme mogelijkheden om jezelf te ontwikkelen. Het is fantastisch om te zien dat velen zichzelf ontdekken. We doen bij SCA niet alleen een beroep op iemands competenties, we geven ook inzicht in de eigen mogelijkheden. Iedere keer weer blijkt bij assessments dat er bijvoorbeeld operators of heftruckchauffeurs rondlopen die een HBO-werk- en denkniveau hebben. Als ze dat hebben gehoord, lopen ze er de volgende dag heel anders bij.’ Leppers: ‘Die nadruk op groei is ook een valkuil. Mensen die gewoon blij waren met hun baan en niet doorgroeiden naar een andere functie kregen het gevoel minder belangrijk te zijn. Maar tevreden zijn met dat wat je doet is natuurlijk ook prima. Je kunt je ook op een andere manier ontwikkelen: bijvoorbeeld binnen de eigen functie, de OR, de BHV, het bestuur van de personeelsvereniging of de redactie van het personeelsblad.’
Medewerkerstevredenheid
Eikenaar: ‘Medewerkers zijn tevreden over hun werk bij SCA als het gaat om de kennis, verbondenheid met de organisatie en de kans je te ontwikkelen. Maar we scoren minder op de punten feedback of aandacht van je leidinggevende. Ik denk daarom niet dat we gemiddeld een hogere medewerkerstevredenheid hebben dan bedrijven die hiërarchisch gestuurd worden. Medewerkers zouden kunnen redeneren: waarom zou ik vegen als toch niemand dit ziet? Die situaties komen voor. Daarom moet je steeds terug naar de vraag: waarom doen we de dingen zoals we ze doen? We vegen omdat een schone werkomgeving veiliger is en leidt tot betere resultaten, niet omdat we dan een compliment van de leidinggevende krijgen. Dat medewerkers voldoende feedback krijgen wordt bij SCA deels gewaarborgd door het bereiken van doelen samen te vieren. De bedrijfsdoelstellingen zijn scherp geformuleerd en hier wordt goed over gecommuniceerd. Maar het geven van goede feedback zit ook in kleine dingen. Diny Leppers: ‘Het gaat ook om de manier waarop je brieven schrijft, bijvoorbeeld aan iemand die intern verandert van baan. Dan zeg je: Gezien de positieve ervaringen uit je vorige baan, kijken we uit naar de samenwerking. Ook dat is feedback.’
Het boek Zelfsturing – een nieuwe kijk op organisaties van Diny Leppers en Gertie Eikenaar is verschenen bij Pearson Education Uitgeverij.
Reageren