In twee artikelen beschrijft Jasmijn van Harten de relevante inzichten over de toekomst van remote work en hoe je daar als organisatie mee om kunt gaan. Jasmijn van Harten is universitair docent Bestuurs- en Organisatiewetenschap aan de Universiteit Utrecht. In haar onderzoek richt ze zich op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in diverse (semi-)publieke organisaties. Ook is zij betrokken bij de Future of Work Hub platform van de UU. In Deel #1 stelt zij de vraag: wat zijn volgens onderzoekers de voor- en nadelen van werken op afstand? (voor #deel 2: kijk hier)
Ons denken over thuiswerken is sinds de coronapandemie aan het veranderen. Aan de ene kant snakken we na meer dan een jaar gedwongen thuiswerken naar kantoor. Tegelijkertijd is de verwachting dat op afstand werken een belangrijke rol zal blijven spelen. Onderzoek van vóór de pandemie laat inderdaad zien dat thuis- of telewerken tal van voordelen heeft. Maar komen deze inzichten in een ander daglicht te staan na het afgelopen jaar?
Voordelen
Allereerst de voordelen. Deze kunnen zich voordoen op organisatieniveau, individueel niveau en op maatschappelijk niveau. Al voor de pandemie is er door verschillende onderzoekers gekeken naar de voor- en nadelen van werken op afstand. Meer recent onderzoek scherpt deze inzichten aan.
Voordelen op organisatieniveau
Onderzoek laat zien dat op afstand werken via telecommunicatie, thuis of op een andere plek, voordelen heeft voor zowel werkgevers als werknemers. Een meta-analyse van Martin & MacDonnell (2012) toont op basis van de bevindingen van 22 internationale studies aan dat telewerken voordelen heeft voor organisaties in termen van verbeterde prestaties en productiviteit. Deze effecten ontstaan onder anderen doordat telewerken werknemers in staat stelt om op de voor hun meest productieve uren van de dag te werken, ze minder afleiding van collega’s hebben en condities kunnen creëren die zorgen voor optimale concentratie. Ook laat de meta-analyse zien dat thuiswerkende werknemers meer gecommitteerd zijn en minder geneigd om te vertrekken, ze zijn dus loyaal aan de organisatie. Dit kan verklaard worden vanuit de sociale uitwisselingstheorie (Blau, 1964): als werknemers de mogelijkheid tot telewerken ervaren als iets positiefs, kan dat resulteren in wederkerigheid waarbij werknemers zich meer betrokken voelen bij de organisatie en geneigd zijn een stapje extra te zetten.
Voordelen voor werkenden
Een andere meta-analyse van Gajendran & Harrison (2007) toont op basis van 46 internationale studies aan dat telewerken ook voor werknemers positieve effecten heeft. De auteurs concluderen dat telewerken leidt tot een hogere arbeidstevredenheid en lagere stressniveaus. De meta-analyse laat zien dat de positieve effecten van telewerken in grote mate wordt verklaard door autonomie. Dat wil zeggen, als de mogelijkheid tot telewerken ervoor zorgt dat individuen meer autonomie ervaren, is het aannemelijk dat dit een positieve impact heeft op hun welzijn en arbeidsprestaties. De toename in autonomie kan ontstaan doordat thuiswerkers zowel fysiek als psychologisch op afstand zijn van directe supervisie en omdat ze meer flexibiliteit in en controle over hun werktijden ervaren.
Maatschappelijke voordelen
Het meeste onderzoek naar werken op afstand richt zich op de effecten voor organisaties en individuen. Maar maatschappelijke voordelen worden ook benoemd, zoals een afname in verkeer en filedruk, wat weer leidt tot minder infrastructurele overheidsinvesteringen en een lagere CO2-uitstoot. De Nederlandse tak van PriceWaterhouseCoopers berekende onlangs dat Nederland bijna vier miljard euro per jaar kan besparen wanneer mensen een dag extra vanuit huis zouden werken (PwC, 2020a)[1].
Nadelen
Risico’s voor welzijn en innovatie
Ondanks het op tal van onderzoeken gebaseerde bewijs voor de voordelen van op afstand werken, zijn er ook niet te missen nadelen. Het zou te naïef en te makkelijk zijn om de risico’s weg te wuiven of ondergeschikt te maken aan de voordelen. PwC (2020b) deed onlangs een vervolgstudie naar thuiswerken en schetst aanzienlijke risico’s. Die risico’s verwijzen vaak naar de meer ‘zachte’ kant van thuiswerken en zijn daardoor niet onmiddellijk zichtbaar en lastiger om te kwantificeren. Desalniettemin noemt PwC een getal van 1,5 miljard euro per jaar aan innovatie- en welzijnsrisico’s die voornamelijk op conto komen van organisaties en individuen en minder van de maatschappij als geheel (in tegenstelling tot de financiële voordelen van thuiswerken). Door thuiswerken is er minder intensieve en effectieve samenwerking tussen werknemers en zijn er minder spontane ontmoetingen, wat een risico vormt voor de innovatiecapaciteit van een organisatie. En doordat werknemers zich in een thuiswerksituatie sociaal geïsoleerd en eenzaam kunnen gaan voelen, ontstaan er welzijnsrisico’s. Inderdaad laat een recente studie naar de impact van de coronapandemie op de werkvloer een toename zien in de eenzaamheid van werknemers die te maken hebben met de huidige situatie van gedwongen, voltijds thuiswerken (Kniffin et al., 2021). Deze recente onderzoeksinzichten suggereren dat de negatieve effecten van thuiswerken waarschijnlijk pas ontstaan als er een aanzienlijk deel van de werktijd wordt thuisgewerkt (bijvoorbeeld meer dan 60 procent). Dit betekent dat er een omslagpunt is: thuiswerken leidt initieel tot voordelen maar wanneer er veel wordt thuisgewerkt kunnen de voordelen omslaan in nadelen. Het lijkt logisch om te veronderstellen dat dit omslagpunt afhankelijk is van het type werk, organisatie en individu. Overigens kan thuiswerken ‘besmettelijk’ werken: hoe meer werknemers gaan thuiswerken, hoe meer andere collega’s dit ook gaan doen en hoe leger het kantoor wordt, waardoor de negatieve effecten van thuiswerken verder toenemen (Rockmann & Pratt, 2015).
Werk-privé balans en telepressure
Daarnaast tonen verschillende onderzoeken aan dat hoewel thuiswerken vaak wordt gepresenteerd als een hulpmiddel om werk en privé met elkaar in balans te brengen, het ook averechts kan werken. Kossek, Lautsch & Eton (2009) stellen dat individuen verschillende behoeften hebben als het gaat om het mengen van werk- en privérollen, van strikte scheiding tot volledige integratie van de rollen. Als thuiswerkende werknemers niet het gevoel hebben dat zij controle hebben over het mengen dan wel scheiden van de twee rollen in lijn met hun behoefte, dan is het aannemelijk dat dit negatieve gevolgen heeft voor hun werk-privé balans. Verder blijkt uit onderzoek dat op afstand werken het risico op overwerken met zich meebrengt. Zo laat onderzoek zien dat thuiswerkers meer telepressure of technostress ervaren, door de preoccupatie of drang om snel te reageren op werkberichten. Simpel gezegd, het gevoel om ASAP te reageren op werkcommunicatie en 24/7 beschikbaar te zijn. Barber, Conlin & Santuzzi (2019) laten zien dat telepressure voor slaapproblemen en burnout risico’s kan zorgen en zodoende voor langdurige absentie.
De balans opmaken
Om tot een afweging te komen van voor- en nadelen is het belangrijk om vast te stellen dat wat op korte termijn voordelen lijken op de langere termijn ook nadelen kunnen opleveren. Ook hangen voor- en nadelen voor werkenden samen met de voor- en nadelen voor organisaties en zijn deze niet los van elkaar te bezien. Bijvoorbeeld, hoewel een hoge reactiesnelheid en beschikbaarheid van werknemers op het eerste gezicht voordelig lijken te zijn voor organisaties, dragen de gezondheidsrisico’s van telepressure uiteindelijk ook organisatiekosten met zich mee. Recent onderzoek van de Boston Consultancy Group onder 12.000 werknemers wereldwijd laat zien dat organisaties zich meer bewust zouden moeten zijn van de connecties tussen gezondheid en productiviteit. Mensen die een betere mentale gezondheid tijdens de pandemie rapporteerden dan daarvoor scoorden beter op productiviteit (zeker als het ging om productiviteit in samenwerking met anderen) dan mensen wiens mentale gezondheid tijdens de pandemie als slechter werd ervaren dan daarvoor (Dahik et al., 2020). Tenslotte is het als organisatie belangrijk om rekening te houden met individuele verschillen en contextfactoren die de ervaring van werken op afstand beïnvloeden. Hier ga ik in het volgende deel van dit artikel nader op in.
[1] Het PwC-onderzoek vergeleek thuiswerken in een pre- en post-corona situatie.
Referenties
- Barber, L. K., Conlin, A.L., & Santuzzi, A.M. (2019). Workplace telepressure and work–life balance outcomes: The role of work recovery experiences. Stress and Health, 35(3), 350-362.
- Blau, P.M. (1964), Exchange and power in social life, New Jersey: Transaction Publishers.
- Dahik, A., Lovich, D., Kreafle, C., Bailey, A., Kilmann, J., Kennedy, D., Roongta, P., Schuler, F., Tomlin, L. & Wenstrup, J. (2020). What 12,000 Employees Have to Say About the Future of Remote Work. Boston Consulting Group.
- Gajendran, R.S., & Harrison, D.A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of applied psychology, 92(6), 1524-1541.
- Kniffin, K.M., Narayanan, J., Anseel, F., Antonakis, J., Ashford, S. P., Bakker, A.B., … Van Vugt, M. (2021). COVID-19 and the workplace: Implications, issues, and insights for future research and action. American Psychologist, 76(1), 63-77.
- Kossek, E., Lautsch, B., & Eaton, S. (2009). “Good teleworking”: Under what conditions does teleworking enhance employees’ well-being? In: Amichai-Hamburger (ed). Technology and Psychological Well-being, Cambridge: Cambridge University Press, 148-173.
- Martin, B.H., & MacDonnell, R. (2012). Is telework effective for organizations? Management Research Review, 35(7), 602-616.
- PriceWaterhouseCoopers (2020a). The costs and benefits of working from home.
- PriceWaterhouseCoopers (2020b). The costs and benefits of working from home, part II.
- Rockmann, K.W., & Pratt, M.G. (2015). Contagious offsite work and the lonely office: The unintended consequences of distributed work. Academy of Management Discoveries, 1(2), 150-164.
