Er is veel aandacht voor generatieverschillen op het werk. Deze generaties zouden verschillende werkwaarden en attitudes bezitten, bijvoorbeeld over ontwikkelmogelijkheden op het werk of over de werk-privé balans. Over het algemeen onderscheidt men de volgende generaties: de stille generatie, babyboomers, generatie X en Y. Het denken in generaties heeft impact op HRM-beleid en ook leidinggevenden gaan ervan uit dat verschillende generaties op verschillende manieren benaderd moeten worden. Er zijn echter ook onderzoeken die het belang van generatieverschillen relativeren en wijzen op het risico van stigmatiseren. In dit artikel geven we voorbeelden van generatie-denken dat voordelen, maar soms ook nadelen kan hebben en gaan we in op de wetenschappelijke onderbouwing van generatieverschillen.
Millennials en onrealistische verwachtingen
Eén van de gebieden waar generatieverschillen wellicht een rol spelen is op het terrein van burn-out. Opvallend is dat de laatste jaren burn-outklachten onder jongeren zijn toegenomen. Mede door de grotere onzekerheid op de arbeidsmarkt (door onder andere nul uren- en flexcontracten), en de toegenomen prestatiedruk heeft 1 op de 10 jonge starters tussen de 20 en 30 jaar burn-outklachten (ArboNed, 2015). In de onderstaande video van de Universiteit van Nederland licht MSc. Thijs Launspach een van de generatieproblemen toe waar millennials (1980-2000 geboren) tegenaan lopen: burn-out veroorzaakt door onrealistische verwachtingspatronen van zichzelf en het leven.
In de video noemt Launspach vijf generatiegebonden oorzaken: Ten eerste zouden millennials erg individualistisch zijn opgevoed, waardoor zij zich verantwoordelijk voelen voor al hun successen én falen in het leven. Ten tweede worden ze steeds later volwassen - er is een nieuwe periode ontstaan na de pubertijd tot aan de volwassenheid die stressvol kan zijn. Daarnaast vergelijken millennials zich vaker met anderen om te bepalen hoe succesvol ze zelf zijn. Dit gebeurt veelal via sociale media, waar echter met name positieve ervaringen worden gedeeld. De lat wordt daarmee kunstmatig hoog gelegd.
Ten vierde, millennials zijn opgegroeid met het idee dat the sky is the limit. Maar in economisch moeilijkere tijden is het vinden van een baan (voor iedereen) lastiger.
Tot slot hebben millennials van kinds af aan het idee gehad dat ze alles kunnen worden wat ze maar willen. Het niet kunnen waarmaken van deze onrealistische, torenhoge verwachtingen is het ergste wat een millennial kan gebeuren.
Deze punten zorgen voor veel stress en een hoge druk om te presteren, wat uiteindelijk kan leiden tot burn-out en faalangst. Er wordt aanbevolen om openhartige gesprekken te hebben met millennials, extra coaching te bieden na de studie en ervoor te zorgen dat het maken van fouten meer geaccepteerd wordt. Ook Nico van Yperen heeft op dit punt waardevolle suggesties, die overigens voor álle generaties gelden.
Ouderen en langer doorwerken
Aandacht voor generatiegebonden eigenschappen is ook op zijn plaats bij medewerkers die doorwerken na de pensioengerechtigde leeftijd. Hoe gaan zij om met de keuze om langer door te werken of te stoppen met werken? En wanneer maken medewerkers dit bespreekbaar? Om dit te achterhalen deden Michiels en Schalk (2017) onderzoek binnen deze doelgroep. Hieruit bleek dat een ‘open toekomstperspectief’ van de medewerker van groot belang is om langer door te willen werken. Een open toekomstperspectief houdt in dat de medewerker het idee heeft dat het eindpunt, in dit geval het stoppen met werken, nog ver weg ligt. Wanneer dit zo is zal de medewerker mogelijk meer meesterschap ervaren. Meesterschap is de continue zelfontwikkeling door het stellen van individuele doelen en de wens om taken steeds beter uit te voeren of steeds beter te beheersen. Dit doen medewerkers ook zónder dat dit een vereiste is vanuit het werk. Meesterschap beïnvloedt de intentie om langer door te werken.
Organisaties zouden hierop kunnen inspelen door het werk op een manier in te richten die meesterschap stimuleert. Dit kan door medewerkers de mogelijkheid te bieden om zichzelf te ontwikkelen en uitdagingen in het werk te creëren (uitdagende doelen of taken). De intentie van medewerkers om langer door te werken zal daarmee vergroot worden (Michiels & Schalk, 2017).
Risico stereotypering
Hoewel het thema (stoppen met werken) vooral relevant is voor de oudere generatie, is de oplossing (meesterschap en het stellen van concrete ontwikkeldoelen) helemaal niet generatiespecifiek. Het praten en denken in generaties heeft bovendien het risico dat het stereotypering kan versterken. Hoewel de beschrijvingen van generaties niet op voorhand positief of negatief te noemen zijn, kan de grote nadruk in de media wel leiden tot een sterkere identificatie met de eigen generatie en het ervaren van grotere verschillen met andere generaties. Verschillende instrumenten en onderzoeken zijn dan weer nodig om de stereotypen (trager werktempo, minder flexibel), en verwachtte knelpunten (loonkosten, verminderde fysische werkkracht) die over ouderen bestaan te neutraliseren. En de veelal sterk positieve stereotypering van de jonge generatie (grote digitale geletterdheid, zeer flexibel en eager to learn) werkt de hoge prestatiedruk en kans op burn-out weer extra in de hand.
Duurzame inzetbaarheid blijkt voor de gehele loopbaan van belang. Ook is het belangrijk om binnen het organisatiebeleid naar de persoon als individu te kijken. Een groot deel van de stereotypen is namelijk niet juist, maar wanneer er naar gehandeld wordt, kan een zelfversterkend effect optreden waardoor de stereotype alsnog wordt bewaarheid. Zie bijvoorbeeld deze publicaties die juist gericht zijn op het doorbreken van stereotypen:
- HRM Toetsingslijst via Talentontwikkelaar
-
Annet de Lange - Langer werken. De Arbeidsmarkt in Transitie en Duurzame Inzetbaarheid.
-
De mythe doorbroken: gezondheid en inzetbaarheid oudere werknemers
Generaties verbinden met omgekeerd mentorschap
Naast interventies om het denken in stereotypen te doorbreken zijn er ook aanpakken bekend die generaties verbinden om wederzijds leren te versterken. Omgekeerd Mentorschap is daar een voorbeeld van. Dit biedt jongere medewerkers de kans om een relatie op te bouwen met meer ervaren medewerkers, en het biedt de meer ervaren medewerkers de mogelijkheid om nieuwe vaardigheden aan te leren. In de Engelstalige whitepaper van DeAngelis (2013) wordt dit concept verder toegelicht. Het onderwerp waarop het mentorschap ingericht wordt kan verschillen. In de besproken case bleek dat social media een goed onderwerp is waarop de jongere medewerkers mentor konden zijn voor de meer ervaren medewerkers in de organisatie.
Generatieverschillen, een feit of fabel?
Hoewel het soms verduidelijkend kan werken is het de vraag of het denken in generatieverschillen wel goed doordacht is en of er voldoende rekening wordt gehouden met de mogelijke negatieve effecten. Uit onderzoek van Stassen, Anseel en Levecque (2016) blijkt bovendien dat de wetenschappelijke onderbouwing voor het bestaan van deze generatieverschillen niet erg sterk is. Ze noemen drie aandachtspunten:
- Ten eerste is het bewijs zwakker doordat het soms niet duidelijk is of een gevonden generatie-effect, daadwerkelijk een generatie-effect is, of een leeftijds- of periode-effect. Bijvoorbeeld het gegeven dat de jongere generaties een grotere waarde hechten aan een goede werk-privé balans. Dit kan het gevolg zijn van generatiespecifieke ervaringen van deze specifieke leeftijdsgroep (generatie-effect). Maar mogelijk heeft het te maken met het de fase van hun ontwikkeling of de leeftijd van deze generatie (leeftijdseffect). Of het is juist te verklaren door een algemene verandering die ervoor zorgt dat iedereen (ongeacht leeftijd) een goede werk-privé balans meer van belang vindt (periode-effect).
- Een tweede probleem is dat de generaties niet goed afgebakend worden; het lijkt moeilijk te zijn om te bepalen op welk punt precies de ene generatie overgaat in een ander.
- Een derde aandachtspunt is dat er vaak vanuit gegaan wordt dat iedereen binnen een generatie hetzelfde zou reageren op bepaalde gebeurtenissen. Hierbij wordt geen rekening gehouden met de spreiding binnen een generatie, of de rol van geslacht, etniciteit en andere individuele diversiteitskenmerken.
Eerder genoemde zwakkere punten van generatiedenken en de resultaten van het onderzoek van Stassen, Anseel en Levecque (2016) leiden ertoe dat we voorzichtig moeten zijn met de uitgangspunten van generatieverschillen. Voor organisaties is het van belang dat ze hun medewerkers niet benaderen op basis van de generatie waar ze toe behoren, maar hen als individuen blijven zien. Het is niet verstandig om de generatie Y anders te trainen of rekruteren dan generatie X of Y, enkel en alleen vanwege het feit dat ze tot een bepaalde generatie zouden behoren. In plaats van vast te houden aan deze mythe rondom generatieverschillen kunnen organisaties beter kijken naar individuele verschillen in behoeften, opvattingen en talenten.
Literatuurverwijzingen:
ArboNed. Verzuim door stress op steeds jongere leeftijd. Verkregen op 16 oktober 2017
Reageren