Er zijn organisaties die voorzichtig stappen nemen naar meer zelforganisatie en er zijn ook organisaties die volledige zelforganisatie omarmen, bijvoorbeeld in de vorm van holocratie. De voorvechters gaan er vol vuur in, maar keren soms gehavend en opgebrand weer terug uit de voorste linies. Ze blijken niet bestand tegen de meest gangbare vorm van organiseren, te weten top-down organiseren. Wat gebeurt er nu precies in die voorste linies?
“Een hels karwei.” “Dat kan alleen maar als je all the way gaat.” “Het klinkt mooi, maar dat gaat hier nooit lukken.” Zomaar wat reacties van voorvechters op de vraag hoe we naar meer zelforganisatie komen. “Als je van A naar B wilt, doe dat dan volgens de regels van B”, spreken de coaches en changemanagers ons dan toe. Handelen volgens B betekent echter ook loslaten van A en A zit vol met (ongeschreven) regels, structuren en gedrag waar we mee vertrouwd zijn. Zo vertrouwd dat ze bijna onzichtbaar voor ons zijn. Laten we eens wat van die onzichtbare vijanden blootleggen met de vraag hoe zij een verandering naar organisaties met meer zelforganisatie tegenhouden?
Wat willen we nu eigenlijk?
Even terug naar de basis. Mensen organiseren zich om doelen te behalen die voor een individu lastig of zelfs onmogelijk zijn te behalen. Zoals individuen een bijdrage leveren aan een groepsresultaat, zo leveren organisaties een bijdrage aan een samenleving. Waarom mensen zelf überhaupt gemotiveerd worden om doelen te behalen, ligt volgens wetenschappers Edward Deci en Richard Ryan in het willen hebben of ervaren van drie psychologische basisbehoeften: je competent willen voelen, het verlangen naar verbondenheid en de behoefte aan autonomie.
Een individu is in staat om zijn eigen gedrag te beïnvloeden om haar basisbehoeften te bevredigen. Een organisatie is echter overgeleverd aan de som van alle gedrag van haar medewerkers. Ze probeert dit gedrag, door regels, procesafspraken en systemen, te beïnvloeden om haar doelen te behalen. Hoe verhouden deze regels, procesafspraken en systemen in top-down gestuurde organisaties zich tot de psychologische basisbehoeften?
Controle is goed, vertrouwen is beter
De basisbehoefte competentie is alomtegenwoordig in organisaties. De belangen en verantwoordelijkheid zijn uiteraard vaak erg groot en dan is beheersing (van het resultaat) wel zo prettig. Het lijkt er echter op dat de beheersing is doorgeschoten in compliancy. Oftewel, de verschuiving van controle hebben naar controle uitoefenen. In grote organisatie zijn vaak enkele personen volledig verantwoordelijk voor het resultaat van de organisatie. Uiteraard ga je dan controle uitoefenen, want jij bent verantwoordelijk voor wat anderen presteren.
Beheersingsinstrumenten zijn er dan ook in overvloed: key performance indicators, service level agreements, balanced score cards, business reviews, internal audits, external audits, ISO en vlootschouwen. Het probleem is niet zozeer dat je compliant wilt zijn, dat wil zeggen je aan de regels houden en doen wat je beloofd hebt om te doen. Constante controle van alle throughput en output is echter erg tijdrovend en leidt ook heel erg af van het eigenlijke werk.
In deze verhoudingen wordt ook aan de medewerkerskant de behoefte aan beheersbaarheid of competentie onttrokken. “Ik doe mijn deel van het werk, maar ben niet verantwoordelijk voor het eindresultaat. Als het echt spannend wordt, hoor ik het wel van mijn leidinggevende.” De basisbehoefte competentie gaat dus over controle hebben in plaats van controle uitoefenen. In organisaties met meer zelforganisatie wordt gezocht naar meer transparantie waardoor (doorgeschoten) compliance overbodig wordt. Als medewerkers niet alleen meer verantwoordelijkheid maar daarnaast ook een gevoel van beheersing kunnen ervaren, wordt de psychologische basisbehoefte competentie beter geladen.
Verbinden in plaats van verzorgen en beteugelen
De hiërarchie van de top-down gestuurde organisaties staat een verbinding van (volwassen) mens tot (volwassen) mens soms in de weg en wordt ook wel getypeerd als een ouder-kind relatie. Top-down denken we te moeten verzorgen in plaats van verbinden. Deze ouder-kind relatie zien we overigens op meer plekken in de samenleving en er kan misschien wel gesproken worden over een geïnstitutionaliseerd paternalisme.
Hoe ver het paternalisme is doorgedrongen in onze structuren, blijkt bijvoorbeeld uit de sanctiemogelijkheden van het UWV bij toetsing (lees: afvinken) van de re-integratieverplichtingen van een werkgever. Let op, het UWV kan een sanctie opleggen als de werkgever de werknemer niet heeft gesanctioneerd bij plichtsverzuim van de werknemer. “U zult er alles aan doen, tot aan sancties aan toe, om uw werknemers bij de les te houden!” De door het UWV gevraagde inspanningen creëren een onnodige overspannenheid tussen leidinggevende en medewerker en er worden vuistdikke ziekteverzuimprotocollen opgesteld met vele regels en bijbehorende sancties wanneer er niet aan de regels wordt voldaan. Dat leidt tot gedwongen paternalisme, waarin er niet verbonden maar beteugeld moet worden.
In top-down gestuurde organisaties wordt de verbinding tussen leidinggevenden en medewerkers soms meer gekarakteriseerd door de tegenstellingen dan door het uitlichten en verknopen van de gezamenlijke doelen.
Geef mij meer autonomie, ik geef je er tijd voor terug
De basisbehoefte autonomie staat logischerwijs op gespannen voet met de hiërarchie in een top-down gestuurde organisatie. De behoefte aan autonomie wordt nog wel eens verward met onafhankelijkheid. Autonomie gaat meer om zelfstandigheid en keuzevrijheid. Toename van hiërarchie zorgt voor een afname van deze zelfstandigheid en keuzevrijheid. In een top-down gestuurde organisatie is er een ongelijke verdeling van autonomie, waarbij een groot gedeelte van de organisatie weinig autonomie heeft en een klein gedeelte van de populatie veel autonomie.
Naast autonomie heeft deze minderheid ook veel verantwoordelijkheid. Met het loslaten van de verantwoordelijkheid wordt ook een deel van de autonomie inclusief status en macht overgedragen aan het collectief. Dat is geen sinecure. In top-down gestuurde organisaties gaat het namelijk om zorgvuldig verkregen posities in langlopende carrières en is de positie de beloning van de jarenlange inzet.
Maar hoe gezond is zo’n hoge mate van autonomie en verantwoordelijkheid eigenlijk? Iedereen die de agenda’s van topbestuurders en hoger management kent, kan zich daar wat bij voorstellen. Het loslaten van autonomie en verantwoordelijkheid gaat ook over de eerder genoemde psychologische basisbehoefte competentie. Controle moet in dit geval plaatsmaken voor vertrouwen en daarbij hoort de wijsheid: “Vertrouwen in jezelf geeft rust, vertrouwen in een ander vrije tijd”.
Eerst geloven en dan zien
Zelforganisatie is een mooi woord. Holocratie is een nog mooier woord. Het is een manier van werken die écht recht zou kunnen doen aan wat mensen in de basis belangrijk vinden: competentie, verbondenheid en autonomie. Interessant is dat de behoeftes van een top-down organisatie heel anders kunnen liggen. Aan de frontlinie van de zelforganisatie zijn compliance, verzorging en selectieve verantwoordelijkheid niet zomaar te bedwingen – en dat heeft ook goede redenen. Wil je een stap maken dan zie je organisaties die de beheersing loslaten en meer ruimte geven voor experimenteren en trial & error waarbij medewerkers zelfstandiger en vrijer kunnen bewegen rondom een gezamenlijk doel. Dit leidt in veel gevallen tot succesvolle organisaties, maar het is voor alle betrokkenen een uitdaging. Het is de overgang van “eerst zien en dan geloven” naar “eerst geloven en dan zien”.
Lees verder:
Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness. Richard M. Ryan & Edward L. Deci, 2017
Over de auteur:
Tom Klomberg is zelfstandig HR Consultant en breed geïnteresseerd in nieuwe vormen van organiseren en samenwerken en gaat hiervoor de verbinding aan met mens, wetenschap, netwerken en bedrijven. Voor de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek kruipt hij in de rol van bedrijfsjournalist en schrijft hij over deze nieuwe vormen van organiseren.
