Bij loopbaanontwikkeling draait het om drie vragen: Wat kan ik? Wat wil ik? En hoe kan ik dat bereiken? De vraag: Wat wil ik? is voor veel mensen moeilijk te beantwoorden en ook in de HRM en loopbaanwereld is niet direct duidelijk wat mensen nodig hebben om deze vraag te beantwoorden en goede keuzes te maken. De NSvP richt zich komend jaar onder andere op het thema loopbaanontwikkeling en loopbaankeuzes.
Voor veel organisaties is het een herkenbaar beeld: ziekteverzuim niet schrikbarend hoog, medewerkers lijken tevreden en toch hangt er een soort grauwsluier over de organisatie. ‘Terwijl je voor optimale inzetbaarheid juist gemotiveerde mensen nodig hebt.'
Niet tot je zestigste, maar tot je 67ste doorwerken: ‘Dat moet je niet alleen kunnen maar ook echt willen’, stelt Henri Hendrickx. Hij is bedrijfsarts bij SABIC in Bergen op Zoom. Het bedrijf investeert veel in het welbevinden van medewerkers. Hendrickx zag het accent daarbij de afgelopen jaren verschuiven van het beïnvloeden van leefstijlen naar employability en motivatie.
Nederland kent veel bedrijven en organisaties waarin een vrouwennetwerk actief is. Vrouwennetwerken in organisaties zijn georganiseerde netwerken van medewerkers die erop gericht zijn de positie en de bijdrage van vrouwen in de organisatie te versterken. Effectieve samenwerking tussen vrouwennetwerken en de organisaties waarvan zij deel uitmaken, draagt bij aan het benutten van diversiteit. Hoe ziet de samenwerking er nu uit en hoe kan ze eventueel geoptimaliseerd worden?
Heb je zelf invloed op de zwaarte van de taakeisen op je werk? En als het werk te saai is, wat kun je daar dan zelf aan doen? Deze vragen en meer, staan centraal in een nieuwe methode van Job Crafting, getest bij het Politiekorps Brabant-Noord. De Poliie wil de aanpak breder gaan toepassen.
Verzorgenden willen goede kwaliteit leveren maar krappe budgetten, personeelstekort en werkdruk staan dat vaak in de weg. De NSvP schreef samen met de Stichting Gezond Werk en Economisch Welzijn (StGW) een werkplan gericht op het verbeteren van kwaliteit en motivatie in de verpleeghuiszorg. De problematiek in de zorg is gezien de vergrijzing en de stijgende kosten in de zorg nog altijd zeer actueel.
Veel organisaties investeren in diversiteit, zonder uitgebreide analyses vooraf. Maar doelen kunnen pas helder geformuleerd worden, als duidelijk is waar de organisatie nu staat. Bovendien ontstaat draagvlak voor verandering als helder is wat het de organisatie en de medewerker daadwerkelijk kunnen opleveren. Door vervolgens ook de voortgang te bewaken en meetbaar te maken, wordt duidelijk welke investeringen verantwoord zijn en wat ze opleveren.
Bij verschil denken we vaak aan de zichtbare verschillen zoals leeftijd, sexe, etniciteit, sexuele geaardheid, geloof of lichamelijke beperkingen. Voor inzicht in de relatie tussen diversiteit en innovatie spelen ook minder zichtbare aspecten een rol die samenhangen met opleiding, ervaring, competenties, capaciteiten, communicatiestijlen, manieren van leren en sociale achtergrond.
Als het gaat om het hanteren van verschil is het goed stil te staan bij twee basale menselijke behoeften: de behoefte om uniek te zijn (onderscheiden) en de behoefte om geaccepteerd te worden, erbij te horen (toebehoren). Organisaties die erin slagen aan beide behoeften tegemoet te komen weten verschil productief te maken.
Om verschillen tussen medewerkers beter tot hun recht te laten komen, kunnen organisaties, naast individuele of team-niveau interventies, ook aandacht besteden aan de manier waarop de omgang met verschillen verankerd is op organisatie-niveau. Door op het organisatieniveau expliciet ruimte te bieden voor verschillen tussen mensen, wordt een organisatie als geheel inclusiever.