De rol van de overheid is in ontwikkeling. Organisaties en burgers willen meer invloed op beleid en uitvoering. Gemeenten proberen de burgerparticipatie te vergroten door meer gebruik te maken van de ideeën die in gemeenten leven en meer ruimte te geven aan initiatieven van organisaties en burgers. De gemeenteambtenaar die voorheen uitging van objectieve cijfers, kengetallen en rationeel beleid, vervult nu een rol als partner in een breed palet van maatschappelijke netwerken. Doel is de kwaliteit van beleid te verhogen en draagvlak te vergroten: het moet leiden tot beleid dat beter aansluit bij de behoeften van bewoners en minder administratie en regelgeving voor bedrijven. De nieuwe werkwijze en veranderende rol van de beleidsambtenaar biedt ook kansen voor leren en ontwikkelen; de gerichtheid naar buiten versterkt de mogelijkheden om kennis en inzichten buiten de eigen afdeling te benutten en nieuwe inzichten op te doen.
Verandering als leersituatie
Ook bij de gemeente Zutphen staat sinds 2014 de veranderende rol van de overheid hoog op de agenda. Centraal in de nieuwe werkwijze staan burgerparticipatie en het betrekken van meerdere stakeholders bij het oplossen van complexe problemen en bij het ontwikkelen van beleid. Juist door de contacten buiten de eigen afdeling te versterken, en samen te werken met stakeholders kan het beleid van de gemeente aan effectiviteit winnen. Daar liggen ook de kansen voor medewerkers voor verdere ontwikkeling en informeel leren.
Deregulering, participatie en een nieuwe regierol
De gemeente Zutphen is een oude Hanzestad met een centrumfunctie in een niet verstedelijkt gebied. Het is een “kleine, grote stad”, met grootstedelijke voorzieningen voor de regio zoals ziekenhuis, cultuurvoorzieningen en scholen. Tegelijkertijd is de sociaal demografische opbouw van de bevolking zodanig, dat veel mensen afhankelijk zijn van een uitkering. Het aanbod van voorzieningen en de invoering van de MWO en jeugdwet zetten de betaalbaarheid van voorzieningen onder druk. Sinds 2013 is de rol van de overheid veranderd, deregulering en de transitie naar een participatiesamenleving doet een appel op burgers en bedrijven om actief een bijdrage te leveren aan de samenleving en in onderling overleg problemen op te lossen, zonder een sterk sturende overheid. Waar de beleidsmaker vroeger na overleg met de wethouder achter de PC het beleid formuleerde en het publiek via een inspraakronde nog in de laatste fase een mening kon geven, is het proces omgedraaid. Ambtenaren zijn meer beleidsregisseur geworden die zoeken naar partnerschappen; de gemeente zal niet altijd de agenda bepalen, de financiering verzorgen of de voorzitter leveren voor een overleg. Er zijn verschillende soorten rollen te vervullen en dat vraagt meer van de sociale vaardigheden en de flexibiliteit van ambtenaren. Om deze veranderende rol mogelijk te maken heeft de gemeente in 2014 ook een structuurverandering ingezet en werden knellende systemen zoals de parafencultuur afgeschaft. Er wordt gewerkt met resultaatverantwoordelijke teams met directe toegang tot budgetten. De nieuwe rol van de ambtenaar maakt de functie uitdagender en interessanter en kan gezien worden als een kans om te leren en ontwikkelen.
Een gedragsgerichte benadering
In deze casus van de gemeente Zutphen wordt door de Universiteit Utrecht onderzoek gedaan naar een gedragsgerichte aanpak die leren en ontwikkelen kan stimuleren. Uitgangspunt is dat zelfs als een ontwikkeling aantrekkelijke kanten heeft, het experimenteren met nieuw gedrag niet vanzelfsprekend van de grond komt. In HR-beleid wordt ervan uitgegaan dat mensen rationeel handelen, maar wetenschappelijk onderzoek laat zien dat menselijk gedrag vaak niet rationeel is (Marteau, Hollands & Fletcher, 2012; Sugden, 2009). Bij het nemen van beslissingen maken we gebruik van vuistregels (heuristieken) om snel en gemakkelijk tot gedragskeuzes te komen (Thaler & Sunstein, 2009), hierdoor kunnen we snel kiezen en hoeven we niet bij elke afweging lang stil te staan. Maar de vuistregels kunnen ook leiden tot denkfouten die niet aansluiten bij voorgenomen doelen (Kahneman & Tversky, 1984).
Vuistregels en denkfouten
Een bekend voorbeeld is de status-quo bias. We hebben van nature de neiging om dingen liever te laten zoals ze zijn. We houden vast aan de status-quo, omdat we dan weten wat we hebben en de opbrengsten van een nieuwe situatie nog onzeker zijn. Dit hangt samen met onze perspectieven op winst en verlies en een grotere gerichtheid op korte termijn dan lange termijn doelen. Van nature hebben we een afkeer voor verlies. De pijn van het verlies van bezit ervaren we sterker dan de blijdschap bij het verwerven van nieuw bezit (Kahneman, & Tversky, 1984). Dit geldt voor tastbare bezittingen, maar ook voor verworven posities, status, en de ervaring competent te zijn. Deze risicoperceptie in heel menselijk, maar niet altijd rationeel. Soms is er veel te winnen met een nieuwe situatie en belemmert de status quo-bias ons om nieuwe, onbekende dingen te proberen en nieuwe kennis te vergaren zelfs als we er in principe positief tegenover staan.
Een andere bekende denkstrategie is de beschikbaarheidsheuristiek. Hoe gemakkelijker we ons voorbeelden van een gebeurtenis kunnen herinneren, hoe groter we de kans achten dat deze gebeurtenis opnieuw op zal treden. Dit kan zowel negatief als positief werken. Een recente bomexplosie op een vliegveld maakt ons angstiger om te vliegen. Een recente succeservaring verhoogt onze verwachting voor toekomstig succes. Deze laatste denkstrategie is ook voor leren en ontwikkelen interessant en kan tegenwicht bieden aan de statusquo-bias. Wanneer we ons nog goed het moment weten te herinneren waarop we succesvol een leerdoel wisten te bereiken, krijgen we onbewust het idee dat we snel weer een dergelijk moment kunnen ervaren. Het is dus een goed idee om succeservaringen op het gebied van leren en ontwikkelen aandacht te geven en te delen, zodat we ze beter onthouden.
Pilotproject om belemmeringen weg te nemen
Dit project maakt gebruik van een gedragsgerichte benadering om het van buiten naar binnen halen van kennis (door middel van samenwerking en informeel leren) te stimuleren. Tijdens het project werd eerst onderzocht welke factoren werknemers ervan weerhouden samen te werken met externen. Een belangrijk knelpunt in teams die nog weinig met de nieuwe werkwijze werken bleek de risicoperceptie: de inschatting dat de nieuwe werkwijze veel tijd kost zonder een gegarandeerde opbrengst. De genoemde belemmering sluit aan bij de eerder genoemde heuristieken.
In de tweede fase van het project wordt nagedacht over kleine interventies om hindernissen te verkleinen. In de pilotfase wil de gemeente Zutphen stimuleren de kennis van buiten het eigen team beter te benutten voor beleidsvoering. In het ideale scenario denken ambtenaren voor elk project na met wie ze zouden willen samenwerken en van wie ze iets zouden kunnen leren. Vervolgens leggen zij actief contact met deze personen. Er wordt dan nagedacht wie het efficiëntste zou kunnen bijdragen aan een project en van wie het meeste geleerd kan worden, voordat een ambtenaar zelf aan de slag gaat.
Voorbeelden van kleine gedragsgerichte interventies
Voor het ontwikkelen van succesvolle interventies wordt vaak gebruik gemaakt van de EAST- methode (Behavioral Insights Team, 2014). Interventies zijn het meest effectief als zij het gewenste gedrag makkelijk en aantrekkelijk maken, een sociaal karakter hebben en tijdig ingezet worden (Easy, Attractive, Social, Timely). Bij kleine gedragsgerichte interventies zou je kunnen denken aan het vereenvoudigen van formulieren waarbij op het moment dat werknemers een nieuw traject opstarten al naar concrete samenwerkingspartijen wordt gevraagd (easy, timely). Ook kunnen werknemers in de periode waarin nieuw projecten starten (timely) een persoonlijk e-mail ontvangen (social), waarin herinnerd wordt aan de mogelijkheid om externen te betrekken en waarbij eerdere succesvolle voorbeelden in beeld worden gebracht. Eigen successen en successen van anderen sluiten aan op de beschikbaarheidsheuristiek en maken ons ook gevoelig voor een leercultuur als nieuwe sociale norm. Het loont om leren in de organisatie veel zichtbaarder te maken, mensen tijdens werkoverleg over hun ervaringen te laten vertellen, informeel leren en het delen van kennis openlijk te waarderen. Het zijn kleine veranderingen, maar onderzoek toont aan dat dit grote effecten kan hebben op ons gedrag.
De gemeente Zutphen was één van de drie Challenge-winnaars van de NSvP die subsidie kreeg voor het uitvoeren van wetenschappelijk onderzoek vanuit een gedragsgerichte benadering. Gemeente Zutphen deed dit in nauwe samenwerking met Universiteit Utrecht en Erasmus Universiteit Rotterdam. Door wetenschappelijk onderzoek met toepassingen in de praktijk te verbinden wil de NSvP een beweging stimuleren die daadwerkelijk de ontwikkelingsmogelijkheden van werkenden vergroot.
Literatuur
- Behavioral Insights Team. (2014). EAST. Four Simple Ways to Apply Behavioural Insights.
- Hoozemans, L., Stolwijk, N., Sjollema, S. (2017), Fout denken staat leren en ontwikkelen in de weg, TvOO september nr. 3.
- Kahneman, D, & Tversky, A. (1984). Choices, values, and frames. American Psychologist, 39, 341-350.
- Kilic, M. (2008). Derde generatie burgerparticipatie, hoe doe je dat. Amersfoort: Twynstra Gudde.
- Marteau T. M., Ogilvie, D., Roland, M., & Suhrcke, M. & Kelly, M.P. (2011). Judging Nudging. Can Nudging Improve Population Health? British Medical Journey, 342(3), d228-d228.
- Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2009). Nudge. Improving decisions about health, wealth, and happiness. New York, NY: Penguin Books.
